Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который по его мнению наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя, Генеральным директором и т.д., прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы - дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п. Письмо-предложение, подписанное руководителем организации или подразделения направляется кандидату.
В последнее время все большее распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.
Интеграция новых сотрудников в организацию. Как мы видели подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства, которые будут возрастать по мере того как он начинает проходить профессиональное обучение, получать заработную плату и т.д. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Предотвратить увольнение по первой причине должна хорошо подготовленная разъяснительная работа в период подбора новых сотрудников, а так же испытательный срок. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалиста по человеческим ресурсам.
Интеграция начинается с процесса ориентации, т.е. получения
сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать.
Ориентация должна содержать в себе два компонента - информацию об
организации в целом и информацию о подразделении и рабочем месте нового
сотрудника.
Общая ориентация знакомит сотрудника с историей организации, ее
сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией и оказываемыми услугами,
структурой управления, включая имена ключевых руководителей, расположение
филиалов и т.д., правилами внутреннего распорядка, основными процедурами
компании, льготами для сотрудников, возможностями для повышения
квалификации и профессионального роста. Проведение этой части ориентации
является, как правило, функцией отдела человеческих ресурсов. Современные
компании используют многообразные методы коммуникации для ознакомления
сотрудников с компанией - видео фильмы, специально подготовленные для этой
цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и т.д.
Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи -
предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него
вопросы и получить на них ответы.
Следующий этап интеграции происходит непосредственно на рабочем месте
и основная ответственность за его успех лежит на руководители
подразделения, в которое приходит новый сотрудник. Руководитель должен
представить его коллегам, познакомить с производственными функциями,
объяснить распорядок работы, особенности подразделения. Этот элемент
ориентации является ключевым, поскольку от того как новый сотрудник будет
принят на рабочем месте во многом зависит успех его интеграции в компанию.
Сегодня многие компании специально обучают руководителей, как интегрировать
новых работников в свое подразделение, а отдел человеческих ресурсов
осуществляет контроль за интеграцией каждого принятого на работу
сотрудника.
Как уже было сказано, наибольшее число новых сотрудников покидают организацию в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании - люди увольняются по собственному желанию. Руководству организации чрезвычайно важно знать истинные причины их увольнений, поэтому отдел человеческих ресурсов должен собирать соответствующую информацию и анализировать ее. Наиболее распространенный метод сбора такой информации - собеседование с покидающими компанию работниками. В ходе собеседования проводящий его специалист должен постараться узнать как можно более подробно о том, что побудило человека принять решение об увольнении, о его взаимоотношениях с руководством, коллегами и подчиненными, оценке программы ориентации и т.д. Собеседования позволяют выявить истинные причины увольнений, которые редко указываются в заявлениях, что в свою очередь дает возможность оценить эффективность процесса подбора персонала (некоторые уходят потому, что оказались не способными выполнять требуемые функции или их ожидания радикально отличались от реальности), интеграции в компанию (многие уходят из-за неспособности влиться в организацию) и внести в них необходимые изменения.
Оптимизация численности сотрудников.
Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников так и на рабочую силу в целом.
Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.
Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для
сокращаемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается
в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства.
Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении
многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к
руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением
численности представляет собой одну из важнейших функций управления
персоналом и требует согласованных действий руководства организации и
отдела человеческих ресурсов.
Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности
персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка
прогноза изменений этой потребности. После этого необходимо произвести
детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив
несоответствие между ними, как с точки зрения количества работников
(наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных
характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации
численности.
Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее безболезненные средства сокращения численности.
Прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся рабочие места (в силу естественной текучести кадров) заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. Как правило, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы. Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства (например, в институты или бизнес школы) с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.
Перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую
неделю позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками
организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую
силу. Эти методы, так же как предоставление неоплачиваемых отпусков, широко
используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса – туризме, на
транспорте, сельском хозяйстве. При переводе сотрудников на сокращенное
рабочее место и предоставлении неоплачиваемого отпуска, руководству следует
уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства,
чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и
финансовых санкций. Кроме того, оно должно четко представлять, когда вновь
ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку
сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как на самих
«пострадавших», так и на всю организацию и не может быть использовано в
качестве долгосрочного средства оптимизации численности.
Увольнения по собственному желанию так же сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересованно в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.
Если же приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого
сокращения численности, организация вынуждена разработать программу
увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела
человеческих ресурсов необходимо:
a) Обеспечить соблюдение трудового законодательства. В случае несоблюдения законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб;
b) разработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться (в дополнение к факту ликвидации рабочего места) стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий;
c) организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении увольняемых сотрудников. Непосредственное участие в информационной компании высших руководителей организации через встречи с работниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные в газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность;
d) оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Важно, чтобы сотрудники (как увольняемые, так и остающиеся) поняли, что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботиться о нем даже в момент сокращения численности.
Поскольку потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону
сокращения, так и в сторону увеличения, отделу человеческих ресурсов
необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по
собственному желанию или по сокращению. В случае появления потребности в
дополнительной рабочей силе, эти люди должны стать первыми кандидатами для
приема на работу – они знают организацию, в их развитие организация вложила
существенные средства, их опыт и квалификацию могут прекрасно послужить ей
в будущем.
