Начальник отдела маркетинга
Начальник отдела НИОКР
Начальник отдела маркетинга
Начальник производства
Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее
дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес -
единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является
невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес - единицам,
так как это ведет к повышению себестоимости продукции.
Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку,
и структуры на основе бизнес - единиц существует так называемая матричная
организационная структура, сочетающая черты и той и другой (Табл. 3).
Таблица 3.
Схема матричной организационной структуры предприятия.
Генеральный директор
Администрация
Производство
Руководитель по виду продукции 1
Маркетинг
НИОКР
Руководитель по виду продукции 2
Снабжение
Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.
Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки
эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального
решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не
обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и
категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное
решение - руководители функциональных подразделений или руководители по
видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что
управлять матричной организацией слишком сложно.
Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее
разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто
встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент
потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции
используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут
производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же
время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов
потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.
Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при
реорганизации существующей структуры управления почти любого современного
промышленного предприятия в России:
- вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей;
- для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;
- характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;
- слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;
- для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
- обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой – организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка);
- для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;
- избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
- передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;
- ввести должность директора – администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);
- в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.
Один из возможных вариантов организационной структуры для среднего промышленного предприятия (с оборотом около 100 млн. рублей в год) приведен в Таблице 4.
Организационная структура среднего промышленного предприятия.
3.Общая диагностика состояния и тенденций: сильные и слабые стороны предприятия.
Для описания возможной обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используются следующие классические методы:
- анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT – анализ);
- оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены, покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);
- оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и тому подобное;
- оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;
- оценка материальных ресурсов;
- оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.
Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии
оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что
находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких
показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой
критерий оценки эффективности прежде всего применяются к подразделению, оно
может быть определено как центр затрат, центр доходов, центр прибыли
(профит - центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что
подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение
максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение
нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного
критерия к подразделению применяются также дополнительные критерии оценки
его эффективности.
Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности
деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды
деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести
ответственность. Например, рассмотрим критерии эффективности
производственного отдела бизнес - единицы. На первый взгляд кажется, что
подразделение является центром затрат, и его эффективность следует
оценивать именно по уровню затрат, поскольку производство не может
контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него
ответственность за норму прибыли (ROS - отношение суммы чистой прибыли к
сумме дохода) или за рентабельность инвестиций (ROI). Однако если
рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары,
производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя, то
становиться ясно, что цену в основном определяет стандартный набор
факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок.
Все три элемента рождаются в производственном отделе, поэтому в большинстве
случаев его следует рассматривать как центр прибыли.
В целом эффективность работы большинства бизнес - единиц так или иначе
оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений
совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки
является то, насколько их работа соответствует заранее установленным
целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко
какое - либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно
по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли,
поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как
продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных
запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности
инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров. В
максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки
эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в
интересах акционеров.
В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для центров
обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес - единицы,
эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню
получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибылях и убытках
которых включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за
пользование капиталом компании. Стоимость капитала соответствует
минимальному уровню рентабельности инвестиций (ROI), удовлетворяющему
инвесторов компании. Это обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций
и гарантирует, что та “прибыль”, которая используется в качестве критерия
оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в
действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня
рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.
Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено,
в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся
ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал
(50 – 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным
образом, за счет совершенствования механизмов управления.
Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в
первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.
Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей
проводится тремя путями:
- если время ограничено, то делается экспресс – опрос (в письменной форме) всех участников с ответом за 2 –3 минуты, а затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнеие и уточнение (сводка ответов выдается всем участникам)
- если имеется 3 – 4 часа, то анализ каждого вопроса поручается каждой группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;
- если имеется 2 – 3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с уководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его текст участникам).
