Если концепция развития банка предусматривает освоение новых банковских продуктов и технологий, углубление специализации, совершенствование организационных структур управления и при этом в кадровой политике ставка делается на собственные источники удовлетворения дополнительной потребности в персонале, то некоторым работникам потребуется либо углубить свои знания в данной области, либо получить базовые знания в смежных областях. Поэтому актуальным становится получение второго высшего образования, к примеру, в форме экстерната или обучения в магистратуре. Специальные факультеты и магистратуры, открываемые в ведущих вузах (в Москве — в Государственном университете управления, Финансовой академии, МГУ, Российской экономической академии) и предназначенные для лиц, желающих получить подобное образование, в том числе банковское, позволяют решить эту задачу.
Повышение квалификации как метод базового развития персонала представляет собой процесс совершенствования его профессионального уровня путем систематического обновления специальных знаний и развития практических навыков. В отличие от дополнительного профессионального обучения он значительно меньше связан с источниками и структурой привлечения персонала. Необходимость в регулярном повышении квалификационного уровня для персонала банка обусловлена объективными факторами, в том числе: изменениями в законодательной и нормативной базе банковской деятельности, совершенствованием традиционных и появлением новых банковских продуктов, совершенствованием методических основ работы в банке.
Квалификацию персонала банка можно повышать в нескольких формах.
Повышение квалификации по профилю выполняемых операций. Данная форма характерна для подразделений, деятельность которых жестко регламентируется нормативными документами, которые, однако, периодически (и достаточно часто) пересматриваются. Это касается в первую очередь учетно-аналитического и некоторых других подразделений.
Повышение квалификации с целью освоения операций, сопряженных с профильной. Актуально, в частности, для специалистов подразделений, управляющих активными и пассивными операциями. Так, каждый работник подразделений, отвечающих за оптимальное размещение ресурсов банка, должен иметь достаточное представление о технологии работы своего «смежника». Тогда у него формируется уровень компетентности, обеспечивающий необходимое качество управления. Так, ведущие специалисты отдела кредитования юридических лиц должны владеть ситуацией с кредитованием физических лиц, операциями на фондовом рынке. Поддержание такого состояния персонала банка, для которого характерно рациональное сочетание высокой профильной квалификации у определенной категории работников с достаточными основными представлениями и навыками в смежных банковских операциях, и является задачей рассматриваемой формы повышения квалификации. С методической точки зрения для ее организации важно: определение состава комплекса профильной и смежных операций или технологий; установление требуемой компетентности специалиста и соответствующего ей уровня знаний смежных операций; выбор эффективных организационных форм и программ обучения.
Повышение квалификации на основе изучения передового опыта. Реализуется в виде стажировок в банках и нацелена на изучение опыта внедрения нового банковского продукта (продуктов), ознакомление с передовыми способами проведения традиционных операций, изучение достижений в сфере банковского менеджмента, в том числе управления отдельными подразделениями, реализацию совместных проектов на основе создания банковских пулов.
Выбор места и срока подобной стажировки зависит от ее цели. Но в любом случае следует учитывать сравнительно большие финансовые издержки, связанные со стажировкой в иностранном банке (если выбор склоняется в пользу зарубежной поездки), тщательно продумать программу стажировки, подобрать тематику семинаров и спланировать сроки. Отечественные банки, за редким исключением, не рассматриваются в качестве потенциальных баз для подобных стажировок, так как неохотно идут на сотрудничество вне сферы своих финансовых интересов. Хотя вне рамок банковской деятельности это более реально.
Переподготовка как метод развития персонала банка связана с реализацией внутренних резервов удовлетворения потребности в кадрах и рассматривается в качестве альтернативы привлечению работников извне и их высвобождению. Его применение в конкретном банке требует комплексного обоснования. Во-первых, при планировании высвобождения персонала надо учитывать затраты, понесенные банком на развитие сокращаемых работников. Во-вторых, уволенный работник оказывается не только материально необеспеченным, но и социально незащищенным, поэтому вряд ли следует рассчитывать на его лояльность к бывшему работодателю и неразглашение конфиденциальной информации. В-третьих, существует масса юридических препон на пути сокращения кадров. Использование указанного метода развития персонала имеет не только экономический, но и психологический и социальный аспекты, а также обусловлено соображениями безопасности.
Важное условие применения переподготовки работников — сбалансированный подход службы управления персоналом к планированию изменения состава и количества рабочих мест в разрезе подразделений банка, привлечению и высвобождению работников. Если такой подход соблюдается, то можно достоверно определить работников, которых целесообразно переквалифицировать на другие операции, и формы, в которых это можно сделать с минимальными затратами. По сложившейся практике отечественные банки предпочитают проводить переподготовку специалистов собственными силами, предоставляя им возможность прохождения стажировки на будущем рабочем месте под руководством наставника.
Описанные методы базового развития персонала предполагают организацию действенного контроля и оценку результатов их применения. При этом промежуточный контроль не менее важен, чем финишный, так как позволяет вовремя скорректировать процесс обучения или стажировки и усилить его целенаправленность. Комплексный контроль за процессом развития персонала ведет кадровая служба банка, хотя отдельные его функции могут быть делегированы и другим, в том числе сторонним, структурам. Например, при заключении договоров о целевой подготовке банковских специалистов с вузами и колледжами качество знаний контролируют в основном сами образовательные учреждения.
В российских условиях активно используется такой метод оценки развития персонала, как аттестация. Она проводится, как правило, ежегодно и позволяет оценить состояние персонала, подвести итоги работы с кадрами за год, сформулировать задачи развития персонала на перспективу (некоторые западные банки практикуют аттестацию персонала раз в полгода, а отдельных сотрудников — через три месяца, в частности, после прохождения испытательного срока, перевода на другую должность или при существенных изменениях должностных обязанностей). Ее результаты являются критерием правильности выбора методов развития, принятых на определенном этапе в отношении конкретного работника, позволяют оптимизировать персонифицированную структуру замещения рабочих мест за счет горизонтальных и вертикальных перемещений работников. В этой связи важно, чтобы соответствующее внутрибанковское Положение об аттестации сотрудников было утверждено высшим руководством.
Процесс аттестации может прохрдить в такой последовательности. Председатель правления (ответственный за аттестацию член правления) проводит предварительное инструктивное совещание с руководителями подразделений по вопросам предстоящей аттестации. Затем представители службы управления персоналом обсуждают с руководителями каждого подразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, руководителям рекомендуется при проведении беседы с аттестуемым выяснить: степень удовлетворенности работой (в подразделении, в конкретной должности); наличие служебных и личных ийтересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив.
Руководители подразделений сначала заполняют типовую для данного банка аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (анкета может быть такой или примерно такой, как в приложении 2). Количество позиций и формулировки крайних оценок согласовываются заранее. Каждая позиция оценивается определенным
количеством баллов (степень обоснованности границ, соотношений и размеров таких баллов, а также мера их субъективности — особая проблема, которая здесь не рассматривается). В итоге суммируется общий балл. В конце анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации.
С результатом аттестации под расписку знакомят каждого сотрудника и проводят с ним беседу, в ходе которой обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи. Аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации (по его желанию оно фиксируется в анкете, оценочном листе).
Далее анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача — разобраться в том, насколько объективно выставлены оценки. Служба персонала подводит итоги кампании, а затем в письменном виде представляет правлению проект кадровых решений.
Как правило, на аттестационный период создается аттестационная комиссия, в состав которой могут входить один из членов правления, руководители службы управления персоналом (отдела кадров) и юридического подразделения. Целесообразно, чтобы в работе комиссии участвовали также руководители подразделений, ведущие специалисты, психолог, социолог. Комиссия в соответствии с основными требованиями может оценивать фактические параметры профессиональных и основных личностных качеств работника, делать заключение об их состоянии и давать рекомендации в отношении методов развития потенциала сотрудника. Другой вариант организации деятельности комиссии — когда в ее задачу входит только разрешение спорных вопросов или конфликтных ситуаций.
Аттестация может проводиться и в других формах, в том числе заочной (по результатам оценки объективной информации об уровне исполнения работниками функциональных обязанностей).
Работа с кадровым резервом
Результаты аттестации учитываются и в работе с кадровым резервом.
Статистика количества документов (анкет), которые коммерческие банки в последние несколько лет направляли в ТУ Банка России для согласования кандидатур новых руководителей, позволяет сделать вывод о высокой текучести банковского топ-менджмента. Если же иметь в виду механизм занятия руководящих постов в банках, то его основные принципы мало изменились за все годы существования двухуровневой банковской системы. На начальном этапе банки черпали кадры главным образом из системы Госбанка. Технология при этом была предельно простой: кто-то из сотрудников банка или связанных с ним структур рекомендовал человека из Госбанка как хорошего специалиста, у которого зарплата маленькая и который вряд ли откажется на порядок поднять уровень своего благосостояния. В то же время многих специалистов в коммерческих банках привлекала самостоятельность, гораздо более высокий уровень свободы. Из них, собственно, и сформировался институт отечественных банкиров. Но при этом названный выше механизм формирования руководящего звена по большому счету остался неизменным. И это при том, что источников пополнения кадров стало существенно больше. Анализ анкет показал, что претенденты уже успели, как правило, сменить несколько мест работы в коммерческих банках. Иными словами, банковский сектор стал в определенной мере самодостаточным и воспроизводит необходимые для него кадры руководителей. А основа процедуры назначения все та же — личные рекомендации «надежных людей», исходящих при этом из принципов знакомства и дружбы. В стране отсутствует какая-либо информационная база, которая бы помогала банкам подбирать кандидатуры претендентов на руководящие должности на других, более ясных основаниях, по профессиональным качествам. К созданию такой базы данных на определенных условиях мог бы подключиться и Центральный банк.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18
