Межгрупповые отношения
Проблемы этического характера возникают при растущей конкуренции – например, некоторые сотрудники пытаются гарантировать себе место путем вытеснения других сотрудников. Проблема «уживания» сотрудников в одном коллективе является немаловажной в кадровом менеджменте. Если менеджер не реагирует на отрицательный этический климат фирмы, то это сказывается не только на результатах работы коллектива, но и имеет обратный эффект воздействия на него самого; образуется замкнутый круг: менеджер, не интересующийся проблемами коллектива, в результате сам может пострадать от плохого, неэтичного климата фирмы. Этот вопрос неминуемо возникнет при оценке данного руководителя как сотрудника либо своего коллектива, либо коллектива менеджеров фирмы в целом.
Исследования Г. Вольфа в области кадрового менеджмента, проведенные в
Германии несколько лет назад, показали, что около 1.2 млн. работников
оказались жертвами ежедневного психо-террора на рабочем месте. Из 4000
опрошенных 17.8% чувствовали себя неудобно с коллегами; 14.3% полагали, что
коллеги их не переносят; 19.4% думали, что в их коллективе царствует
конкуренция. Среди причин плохого климата на фирме были названы следующие
(число ответов не ограничивалось):
- интриги (71%);
- наушничество (52%);
- зависть коллег (49%);
- конкурентная борьба, ведущаяся аморальными методами (32%);
- стремление сделать карьеру, используя коллег (23%).
Подобные проблемы имеют место практически во всех организациях, и ответственность за их разрешение практически всегда лежит на руководителе.
Хорошо, если руководитель обладает лучшими нравственными чертами,
знаком с нормами общечеловеческой этики и способен интуитивно привнести
их в свой коллектив; но если нет, то необходимо специальное обучение:
менеджеру необходимо быть компетентным не только профессионально, но и
«этически». Ведь при плохой атмосфере в коллективе и при неумении
менеджера внести универсальные этические нормы в свой коллектив растет и
его собственная неудовлетворенность. Кроме того, создание благоприятного
климата в коллективе является основным фактором экономического успеха.
Подобно людям, за деньги и власть, престиж и признание могут соперничать и группы. Существуют два типа концепций работы с группами, направленных на предотвращение конфликтов: первая (эпизодическая) концепция предлагает развитие неформальных каналов коммуникации на основе систематических встреч коллег (плановых и неплановых) для обсуждения текущих и перспективных проблем предприятия; вторая (точечная) концепция основывается на том, что фирма нуждается в творческих, компетентных, инициативных индивидуумах, которым должна быть предоставлена свобода за счет либерализации разделения обязанностей в отделах и иерархических структурах в сочетании с повышением уровня квалификации сотрудников.
К сожалению, слишком оптимистические ожидания от групповой работы могут быть существенно осложнены возможным «групповым эгоизмом» (когда воспринимается только «мы» - группа, и исключается контакт с другими отделами) или давлением отдельных сотрудников (как правило, молодых и неопытных).
Инновационная деятельность
Конфликт – обязательный спутник инновации. Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сформировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами – ведь она заставляет приспосабливаться к новому. Из-за традиционно негативного восприятия конфликта общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление можно назвать инновационной недееспособностью (инертностью) общества (организации).
Менеджеру, производящему реформы, крайне сложно бывает не выйти за рамки этических стандартов и сохранить в коллективе (уже находящемся в стации конфликта) максимально благоприятную атмосферу.
В процессе внедрения новшества в жизнь организации можно выделить три этапа:
> Первый этап – ознакомительный, когда руководство ставит сотрудников в известность о планах инноваций и предъявляет конкретные требования к каждому из них.
> Второй период можно назвать периодом дифференциации. Ознакомившись с комплексом требований менеджера, подчиненные вырабатывают свою позицию по отношению к этим требованиям. Таким образом, коллектив расслаивается. При этом внутри общей группы могут появиться следующие подгруппы: a) сотрудники, активно поддерживающие руководителя, разделяющие его точку зрения – люди, отличающиеся не только единомыслием, но и явно демонстрирующие это в своей служебной деятельности. Назовем эту подгруппу «активно поддерживающие»; b) вторая группировка объединяет людей, еще не решивших для себя, какую позицию они будут занимать по отношению к требованиям менеджера, не определивших вполне свое будущее служебное поведение. (Возможные причины – надежды, что действующий менеджер недолго будет занимать эту руководящую должность.) Поэтому назовем эту подгруппу «осторожные»; c) третья возможная подгруппа – «равнодушные», безразлично относящиеся к служебным требованиям и развитию организации; d) четвертая подгруппа – «противодействующие» либо пассивно, либо активно. Первые не высказывают вслух и не демонстрируют явно свое негативное отношение к требованиям и действиям менеджера, но при каждом удобном случае указывают коллегам на его ошибки и малейшее отклонение от объявленной им программы. Вторые же, т. е. активно противодействующие, постоянно и явно, с основанием и без оного, порицают, критикуют менеджера, выказывают свое негативное отношение к его требованиям, к его собственному поведению и действиям.
К концу второго этапа каждый в коллективе определяет свое отношение к порядкам, вводимым менеджером. Однако это не значит, что сотрудники, придерживающиеся одной из трех представленных позиций, объединяются между собой в группировки – вовсе нет; представитель каждой подгруппы может прекрасно соседствовать и сотрудничать с представителем другой подгруппы, не отказываясь при этом от своих взглядов. Все по-прежнему трудятся вместе, поскольку формально являются единым коллективом.
> Третий этап в развитии можно назвать интеграционным. Суть его в том, что менеджер, действующий вместе со своими единомышленниками, активно его поддерживающими, постепенно преодолевает опасения и страхи «осторожных», которые вовлекаются в общие позитивные процессы, происходящие в коллективе, разбивает лед равнодушия безразличных сотрудников, и они также становятся его активными помощниками.
Далее перед менеджером возникает естественный вопрос: «Что делать с
«противодействующими»?» Несмотря на необходимость особого внимания
менеджера к этическим аспектам своих интеграционных действий на третьем
этапе развития коллектива, ответ на этот вопрос однозначен: с
«противодействующими» надо расставаться, они должны быть уволены. Если они
останутся в группе на долгий срок, их действия могут постепенно привести к
разрушению сплоченности и единомыслия, установившихся в остальной части
группы благодаря стараниям менеджера и тех, кто активно его поддерживал.
Разрушение будет происходить медленно, и его трудно, а иногда невозможно
остановить.
Однако этика менеджмента и тут предъявляет свои права: менеджеру стоит расставаться с теми, кого необходимо удалить из группы, мирным путем, не озлобляя увольняющихся и не озлобляясь самому. В самом деле, далеко не всегда «активно противодействующие» просто одержимы идеей мешать работать руководителю; чаще всего они просто по-другому видят цели коллектива, придерживаются иного по сравнению с менеджером взгляда на методы работы. Их можно и нужно удалить из коллектива, но не следует при этом видеть в них врагов: несовпадение во взглядах на цели работы, средства их достижения и служебные обязанности не должно стать платформой для возникновения взаимной ненависти. Этика делового общения и менеджмента требует от руководителя личного благородства и умения добиться того же как от тех, кого увольняют, так и от тех, кто остается в группе для дальнейшей работы.
Заключение
Исходя из изложенных выше основ конфликтологии и основополагающих
этических принципов, можно прийти к выводу, что этические нарушения и факт
«жизнедеятельности» конфликта – элементы одного замкнутого круга. Конфликт
– следствие этических нарушений – разразившись, становится благоприятной
почвой для новых и новых отклонений от правил этики.
Абсолютная этичность построения отношений, как понятие субъективное, невозможна. Следовательно, невозможна и полная бесконфликтность.
Если считать верным допущение о конструктивности конфликта, который способствует прогрессу, становится инструментом развития, поступательного движения вперед, этические нарушения – полезны и необходимы. Они препятствуют стагнации и развивают среду возникновения конфликта.
Такое заключение логично, но все же не очень верно. Ведь в основе любой деятельности человека – стремление к идеальному, к совершенству, желание достичь большего и лучшего (это закон, который никто еще не пытался опровергнуть). Поэтому именно внутренняя культура личности, вросшие в мировоззрение людей моральные и этические принципы делают возможным то самоограничение, которое, в конечном счете, «выводит» (человека, коллектив, организацию, все субъекты, действующие в сфере общечеловеческих и деловых отношений) на необходимый и желаемый результат.
Список использованной литературы: o Ботавина Р. Н. Этика деловых отношений. М.,2001; Этика менеджмента.
М.,2002 o Алберти Е., Эммонс Л. «Умейте постоять за себя». М.,1992 o Крупенин А. Л. Все об этикете, т. 2. Р-н-Д., 1996 o Учебник по управлению персоналом «Юнити». М., 1998 o «Искусство управления» №6 (18) 2002 o «Карьера» №11 2000
