2. низкий приоритет вложений в энергосбережение.
Различные организационные вопросы анализируются с помощью матрицы энергетического менеджмента. Она разработана с целью:
1. помочь определить и описать существующие приоритеты в различных аспектах энергоменеджмента на предприятии;
2. выявить альтернативные пути организации энергоменеджмента.
Горизонтальные ряды матрицы представляют собой повышающиеся уровни сложности шести основных аспектов менеджмента. Переход на более высокий уровень свидетельствует о более зрелом подходе к энергоменеджменту.
Как пользоваться матрицей. Для того, чтобы пользоваться матрицей надо определить те вопросы, которые в настоящее время находятся в наиболее критическом состоянии. Поступают следующим образом:
· определяют место предприятия на матрице;
· необходимо сосредоточиться на тех колонках, где можно добиться наибольшего прогресса;
· установить, что является препятствием в достижении прогресса, и решить, как это можно преодолеть;
· выявить возможности для улучшения ситуации и решить, они могут быть использованы, вовлечь в этот процесс других людей, как руководство, так и конечных потребителей.
Матрица обеспечивает быстрый, легкий и эффективный способ установить организационный профиль предприятия. Каждая колонка матрицы рассматривает один из шести организационных аспектов:
1. политика;
2. организация;
3. мотивация;
4. информационные системы;
5. маркетинг;
6. инвестирование.
Горизонтальные ряды (от 0 до 4) представяют собой все более совершенные подходы к решению этих вопросов. Целью является движение вверх по уровням с достижением баланса между колонками.
Организационный профиль
Если провести линию через каждую из клеток матрицы, которая наилучшим образом описывает организационный профиль предприятия, станет видно, какие аспекты развиты более совершенно, какие – менее. Организационный профиль покажет те вопросы, на которые необходимо обратить дополнительное внимание. Только в случае равномерного развития энергоменеджмента можно быть уверенным в получении наибольшей пользы от вложений.
Организационный профиль предприятия МПТАО «Стайлинг»
|
|
П |
О |
М |
ИС |
Мк |
И |
|
4 |
|
|
|
|
|
|
|
3 |
|
|
|
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
|
|
|
1 |
|
|
||||
|
0 |
|
|
|
|
|
Рисунок 2.10 – Матрица энергетического менеджмента
Матрица энергоменеджмента с организационным профилем для предприятия «Стайлинг» показана на рисунке 2.10. По данному профилю можно определить следующее: в качестве энергетической политики на предприятии существует незафиксированный в письменном виде набор рекомендаций, есть специалист по энергетике, создана элементарная информационная система, основанная на счетах за электроэнергию, но все отчеты находятся в отделе у энергетика. Специалист по энергетике пропагандирует энергетические вопросы через неофициальные контакты с теми, кто несет непосредственную ответственность за энергопотребление и от случая к случаю реагируют на просьбы о консультациях. На предприятии отсутствует система мотивации персонала, нет заинтересованности людей в уменьшении энергопотребления и повышении эффективности использования электроэнергии. Соответственно не ведется маркетинг услуг энергоменеджмента на предприятии, персонал имеет невысокую осведомленность о важности энергоэффективности, контроле за потреблением и охране окружающей среды. Отсутствие инвестиций в программы и мероприятия энергетического менеджмента.
На основании всего выше перечисленного можно сделать следующие рекомендации по улучшению ситуации: официально закрепить положения по энергетической политике на предприятии, назначить ответственного специалиста по энергоменеджменту, который составил бы краткую программу энергетической политики, где следует отразить заинтересованность руководства в менеджменте, изложить цели и план действий раздельно на кратко- и долгосрочный периоды. Провести ряд малозатратных мероприятий по энергосбережению с коротким сроком окупаемости вложенных средств. Прибыль от реализации мероприятий могла бы пойти на создании системы прямого финансового стимулирования персонала, а также на обучение людей, обновление информационной системы, маркетинговые кампании и т.д.
Очень важно понять, что энергоменеджмент – это не техническая специализация. Здесь требуется хорошая управленческая практика. Достижение улучшений может быть длительным процессом, поэтому регулярное использование рекомендуемой матрицы позволит увидеть прогресс в деятельности энергоменеджера и наметить пути дальнейшего приложения усилий.
3 Расчёт основных технико-экономических показателей
3.1 Планирование использования рабочего времени
Планирование использования рабочего времени заключается в составлении баланса рабочего времени, необходимого для расчёта численности персонала и расчёта общего фонда оплаты труда.
Номинальный фонд рабочего времени, час,
,
где Твых – число выходных дней в году;
Тпр – число праздничных дней в году;
Тсокр – число часов в сокращённый день, час;
.
Действительный фонд рабочего времени – время, которое рабочий может полезно использовать на производстве. Это время меньше номинального за счёт целодневных перерывов в работе (отпуска очередные, дополнительные, по разрешению администрации, болезни, прогулы) и сокращения средней продолжительности рабочего дня (подросткам, кормящим матерям, внутрисменные простои).
Расчёт действительного фонда рабочего времени представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего
|
Показатели |
Планирование показателей |
|
|
дни |
часы |
|
|
Календарное время |
365 |
– |
|
Выходные и праздничные дни |
114 |
– |
|
Номинальное время |
251 |
2001 |
|
Невыходы на работу, в том числе |
||
|
– очередные и дополнительные отпуска |
24 |
192 |
|
– выполнение государственных и общественных обязанностей |
– |
10 |
|
– болезни |
– |
70 |
|
– прочие плановые потери рабочего времени |
– |
6 |
|
Эффективный фонд рабочего времени Тэф |
– |
1723 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
