1.3. Модель баланса противоположных интересов.
Суть модели баланса противоположных интересов заключается в переходе от конфликта к компромиссу, а затем к балансу (рис. 1).
Рисунок 1. Модель баланса противоположных интересов
Эта модель позволяет разрешить три ситуации на предприятии, находящиеся в стадии конфликта (табл. 1).
Ситуация (конфликт) |
Компромисс |
Баланс |
|
1 |
Вся продукция предприятия производится по традиционной рецептуре из натурального сырья – на рынке появился спрос на низкокалорийную продукцию, включающую в себя искусственные добавки. |
Разработка нескольких наименований продукции, отвечающих, появившемуся спросу. Внимание к поведению нового продукта, его востребованности. |
В случае успеха – запуск новой линии продукции, значительное расширение ассортимента. |
2 |
Предприятием занята ниша среднеценового сегмента для тортов и пирожных и низкоценового сегмента для хлебобулочных изделий – существует неудовлетворенный спрос на продукцию высокоценового сегмента. Отсутствие рецептур, навыков производства дорогой продукции, определенного рынка сбыта. В то же время наличие производственных мощностей для производства подобной продукции |
Опрос клиентов на возможность реализации дорогой продукции, целенаправленный поиск новых клиентов среди магазинов высокого класса, которые обеспечат, сбыт продукции. Разработка рецептур, сертификация производства, обучение сотрудников. |
Запуск линии дорогой продукции. Целенаправленный сбыт. |
3 |
Рост качества жизни персонала (повышение заработной платы) – рост стоимости материальных активов организации. |
Разработка системы бонусов и поощрений, повышение качества труда за счет увеличения материальных активов. |
Повышение заработной платы при условии повышения качества труда и увеличения выручки. |
Таблица 1 Модель баланса противоположных интересов.
1.4. Анализ внешних факторов. Макросреда.
Внешняя среда – сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.
Анализ макроэкономического окружения применяется для определения возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем окружении, а также является важнейшим процессом стратегического планирования и управления.
Самый распространенный инструментарий для анализа макроокружения – метод STEEP-анализа (табл. 2)
S – социальный фактор |
1. Улучшение демографической ситуации 2. Повышение уровня жизни населения 3. Стабильность жизни людей |
Т – технологический фактор |
1. НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства 2. Появляются новые требования ГОСТ |
Е – экономический фактор |
1. Покупательская способность населения 2. Уровень инфляции 3. Налоги |
Е – экологический фактор |
Доступность сырья, полученного в результате экологически безопасного производства. |
Р – политический фактор |
1. Политическая ситуация в стране 2. Изменения законодательства в отношении пищевой промышленности |
Таблица 2. SТЕЕР - анализ внешних факторов – макросреда кондитерского цеха «7 Небо»
1.5. Анализ внешних факторов. Микросреда.
Необходимо проанализировать непосредственное окружение организации – партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.
Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие.
Рисунок 2. Модель конкуренции Портера.
Вывод: использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.
Поставщики.
Кондитерский цех «7 Небо» работает с 10 поставщиками, находящимися в г. Челябинске и г. Копейске.
Для обеспечения производственного процесса по изготовлению кондитерских изделий требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 100 наименований.
Основными поставщиками предприятия являются:
· ООО «Феодосия-сервис» г. Челябинск
· ООО «Лейпуриен Тукку» г. Челябинск
· «Челябинская птицефабрика»
· Цех по заготовке плодов и овощей г. Копейск
Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке не менее двух лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.
Оплата сырья осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки не превышает трех дней. Кондитерским цехом «7 Небо» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно пролонгируются.
Потребители.
При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство кондитерских и хлебобулочных изделий ориентировано на потребителей разного уровня достатка, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию как пенсионерам и школьникам, так и обеспеченным слоям населения.
Реализация продукции кондитерского цеха осуществляется через контрагентов – продовольственные магазины Челябинска и Копейска, а также две собственные точки сбыта: универсам «7 Небо» и павильон на продовольственном рынке «Янтарь» г. Копейск. Таблица и график ежедневной реализации представлена ниже.
Периодичность заявок |
Точки сбыта |
Заказываемый ассортимент |
%, к общей дневной выручке |
Ежедневные заявки |
Собственные точки сбыта |
Весь ассортимент |
23% |
Средние магазины |
Торты, пирожное, х/б изделия |
13% |
|
Маленькие магазины |
Пирожное, х/б изделия |
7% |
|
Заявки 2-3 раза в неделю |
Средние магазины |
Торты, пирожное, х/б изделия |
30% |
Еженедельные заявки |
Средние магазины |
Торты, пирожное, х/б изделия |
27% |
Таблица 3.ежедневная реализация продукции
Рисунок 3. График ежедневной реализации продукции.
Конкуренты
Основными конкурентными факторами на рынке кондитерского производства в настоящее время являются:
· цена
· качество продукции
· ассортиментный перечень
При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные конкуренты кондитерского цеха «7 Небо» находятся в Челябинской области и работают в производстве кондитерских изделий несколько лет. Они имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.
Конкурентами кондитерского цеха «7 Небо» являются:
· Кондитерский цех «Мирабель Канди» ИП Тимошек, г. Копейск
· Копейский хлебокомбинат
· Коркинский хлебокомбинат
· Фабрика тортов «Мирель» г. Челябинск
· «Ravela», «Усладов» г. Челябинск
Первые три предприятия являются основными конкурентами кондитерского цеха, т.к. работают примерно в одном ценовом диапазоне и с близким ассортиментом. Остальным предприятиям, кондитерский цех «7 Небо» может составить незначительную конкуренцию в г. Копейске.
1.6. Анализ внутренних факторов и ресурсных возможностей.
Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Далее, подчеркнутым курсивом, выделены слабые стороны предприятия.