Совершенствование системы управления качеством











                                                                                                    Таблица 2.3

Компоненты

системы

управления

Стадии развития

1. Старт

2. Состояние

неопределенности

3. Ориентация на лидера

4. Жестко структурированная команда

5. Самонаправляемая команда

Индивидуум

Смешанное чувство скептицизма и надежды.

Начало образовательного процесса

Опасения, связанные с возможностью раз

рушения новых ожиданий

Зависимость от лидера в выборе направления

деятельности

Лояльность к команде. В процессе ротации

занимает позицию лидера

Обучен решать многогранные задачи команды

Команда

Никаких обязательств по отношению к группе.

Команду воспринимают как очередную причуду

Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде.

Неуверенность

относительно

новой роли и новых обязанностей

Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, не

связанных со стоимостными показателями и

человеческими

ресурсами. Понимание миссии и целей команды. Обучение работе командой

Получение функций, связанных с человеческими ресурса

ми. Раскрытие

способностей

лидера у членов команды

Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и кординация с другими

командами Цели команды –

часть организационных целей

Менеджмент

Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины

Передача функций  оперативного управления пр-вом. Не удовлетворенность необходимостью поддерживать команды

Передача функции оперативного планирования, управления качеством

и других не связанных со стоимостными показателями и человеческими

ресурсами. Желание перейти

на старые методы

Передача функций, связанных с человеческими ресур

сами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд

Передача функций, связанных со стоимос

тными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд

Организация

Система контроля и управления

группами индивидуумов

Идентифицирована система

финансирования команд

Разработана новая система

Компенсаций

Разработана новая система

контроля результатов

Команда – основа системы управления



     Переходу к шестой стадии должны предшествовать:


- реализация предварительной образовательной программы для менеджеров, включающая, в первую очередь, курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками;

- идентификация и перестройка информационных потоков с целью расширить доступ команд менеджеров к информации;

- идентификация и определение связей между командами менеджеров и исполнителей;

- создание системы гибкого формирования команд с учетом участия сотрудников в различных командах.

     Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

     Динамическая сетевая структура управления предполагает активное взаимодействие команды исполнителей и команды менеджеров посредством доступа членов команды исполнителей к базам данных менеджмента. Данный процесс позволяет интегрировать информацию о внешней среде, полученную на уровне менеджмента и имеющуюся у команды исполнителей. Это может привести к принятию более объективных решений, чем в случае работы на данном этапе только менеджеров, тем более что к анализу информации подключается вся команда, обладающая разносторонними умениями и навыками, а не один человек. Немаловажным фактором является и возможность привлекать специалистов из других команд при применении динамической сетевой структуры управления. Это может повлиять как на объем анализируемой информации, так и на качество принимаемых решений.

     Распределение ресурсов даже в компаниях, активно применяющих рабочие команды, остается в компетенции менеджеров. Однако анализ необходимых ресурсов, планирование их использования более эффективно могут провести сами рабочие команды исполнителей ввиду их более высокой компетентности в решении конкретных практических вопросов. Несомненно, что потребности команды исполнителей качественнее может определить сама команда с учетом возможностей команды в целом, отдельных ее членов и внешней среды. Объединение менеджеров в команды при динамической сетевой структуре управления позволит более объективно оценить различные направления деятельности команд и оптимизировать распределение ресурсов.

     При работе самонаправляемых рабочих командах разработка технического проекта ведется специалистами различного профиля. Однако периодическая ротация членов команд позволяет значительно сократить сроки разработки технического проекта и повысить качество принятых в проекте положений за счет лучшего понимания различных сторон деятельности и быстрого согласования вопросов.

     Для первых шагов по внедрению рабочих команд характерно некоторое снижение производительности, что обычно связано со слишком быстрым делегированием полномочий. В дальнейшем ситуация быстро выравнивается. Подавляющее большинство фирм, внедряющих рабочие команды, после полутора лет применения рабочих команд получают 20-40% роста производительности труда при значительном улучшении качества продукции. Также можно привести следующие социальные результаты:

-         возросли качество и скорость принятия решений;

-         сократился временной цикл создания продукта;

-         снизилось количество дефектов;

-         улучшилась нравственность в фирме и взаимоотношения в командах;

-         уменьшилась текучесть кадров;

-         возросла производительность;

-         увеличилась согласованность действий;

-         возросло удовлетворение потребителей;

-         выросли доходы.

     В основе подхода с позиций методики оценки эффективности капитальных вложений лежит использование традиционных расчетов эффективности новой техники и капитальных вложений с учетом факторов, специфичных для управления. Модификация именно этого подхода и предлагается нами для оценки эффективности управления применительно к динамическим структурам.

Предлагаемый подход базируется на оценке эффективности путем сопоставления результатов и затрат. При этом рассматриваются наиболее значимые компоненты эффективности в условиях сравнения с традиционными структурами управления.

     В качестве критерия оценки экономической эффективности управления принимается соотношение показателей чистой текущей стоимости для динамической сетевой и традиционной структур управления (в отечественной литературе показатель чистой текущей стоимости часто называется “интегральным экономическим эффектом”):


(2.1)        Э=        ((Ц  -С  ) А  -  ( Ц  -С  )  А  -  К),             


 где


Э – экономический эффект внедрения новой структуры управления;

     - коэффициент дисконтирования;

Т – расчетный период;

Ц   - цена продукции в   -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;

С  - себестоимость единицы продукции изделия в   -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;

А   - объем продажи продукции изделия в  -й период времени в условиях динамической сетевой и традиционной для предприятия структур управления;

К – дополнительные единовременные капитальные затраты при переходе на динамическую сетевую структуру управления.


     В настоящее время разработаны различные походы к расчету коэффициента дисконтирования, и нельзя не отметить тот факт, что процесс совершенствования этих подходов с учетом российских социально-экономических условий продолжается.

     Определение продолжительности периода применения зависит от целей конкретного предприятия и динамики денежных потоков. Рассматриваемая перестройка системы управления является долгосрочно. Причем по сравнению с временным горизонтом планирования, особенно в условиях нестабильной финансовой ситуации в России (инфляция, неустойчивость ставок банковских кредитов и т.п.), период применения новой системы управления выглядит настолько долгосрочным, что продолжительность этого периода может быть условно принята стремящейся к бесконечности. В этом случае можно использовать упрощенные способы дисконтирования, например, “аннуитетный случай” или “модель Гордона”. В то же время не исключается возможность использования временного горизонта планирования (Твгп) в качестве периода применения для оценки эффективности перехода на новую систему управления (Т=Твгп). Тогда формулу, в случае пессимистического прогноза (Твн=5 лет), можно представить в следующем виде:


(2.2)       Э= (Ц  - С )А  - (Ц   -С   )А   -   К)+      (Ц    -С    )А    -(Ц    -С   )А     К)

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26



Реклама
В соцсетях
рефераты скачать рефераты скачать рефераты скачать рефераты скачать рефераты скачать рефераты скачать рефераты скачать