Основные конкуренты в России:
- Новолипецкий металлургический комбинат (г. Липецк). Предприятие полного
металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 160 тыс. тонн
анизотропной и 450 тыс. тонн изотропной холоднокатаной стали в год.
Производство электротехнической стали не является основным, выпуск этого
вида продукции составляет менее 10% общего производства комбината.
- Череповецкий металлургический комбинат (г. Череповец). Предприятие
полного металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 100-
150 тыс. тонн только изотропной холоднокатаной стали в год. Производство
электротехнической стали не является основным, выпуск этого вида
продукции составляет менее 5% общего производства комбината.
В СНГ;
- Карагандинский металлургический комбинат (г. Темиртау). Предприятие
полного металлургического цикла. Производственные мощности на выпуск 30-40
тыс. тонн только изотропной холоднокатаной стали невысокого качества в
год. Выпуск этого вида продукции не превышает 1-2% общего производства
комбината.
В мире;
- Фирмы "Кавасаки-стил" и "Ниппон-стил" (Япония).
- Фирмы "Армко-стил" и "Аллегени ладлам" (США).
- Фирма "Бритиш-стил" (Англия).
- Фирма "Южин" (Франция).
- Фирма "Терни" (Италия). •
- Фирма "Тиссен" (Германия).
- Фирма "Поско" (Южная Корея).
- Фирма "Уханьский металлургический комбинат" (КНР).
Предприятие имеет ряд конкурентных преимуществ в стоимости изготовления продукции. В ближайшие годы предприятие будет иметь возможность использовать более дешевое сырье и энергоносители. По оценке института экономики черной металлургии преимущество более дешевых трудовых ресурсов сохранится на 10-12 лет. Кроме того, предприятие имеет возможности роста эффективности производства электротехнической стали, уже исчерпанные конкурентами.
Стратегия предприятия направлена на то, чтобы стать одним из лидеров по
производству и сбыту электротехнической стали на внешнем, и технологическим
лидером на внутреннем рынке; конкуренция на существующих рынках за счет
ценовых преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции;
проникновение и закрепление на возникающих и возрождающихся рынках
(развивающиеся страны и государства СНГ); стимулирование крупных
потребителей на переориентацию на предпочтительные поставки продукции
предприятия (гибкая ценовая политика, создание совместных предприятий,
реализация совместных инвестиционных проектов).
В течение последних лет завод ориентировался на преимущественный экспорт
продукции и располагает развитой системой сбыта, в том числе в развитых
странах мира. Среди потребителей продукции завода - ведущие
электромашиностроительные предприятия мира: General Electric, Samsung,
Hyunday, Mitsui, АВВ.
2.1.7 Перспективы развития
Предприятие обладает репутацией устойчивого поставщика качественного металлопроката, практически не имеющего рекламаций и претензий потребителей, и располагает документально оформленной системой обеспечения качества продукции, сертифицированной фирмой "Регистр Ллойда".
На предприятии сложился устойчивый коллектив квалифицированных металлургов, имеющих тридцатилетний опыт производства холоднокатаного тонколистового металла, освоения широкого спектра металлопродукции, реконструкции и модернизации основных технологических агрегатов.
Завод занимает в регионе лидирующие позиции в отношении смены формы собственности, привлечении оборудования и технологии ведущих европейских фирм, обладает значительным научно-исследовательским потенциалом, что обусловливает высокую технологическую готовность производства.
Предприятие находится в центре России, что позволяет быстро и эффективно переориентироваться на различных поставщиков сырья и материалов, а также рынки сбыта. Оснащено относительно новым оборудованием, которое скомплектовано с учетом основных мировых требований к современному технологическому процессу производства холоднокатаной электротехнической стали.
Основные цели развития предприятия:
- рост объемов производства электротехнической стали до максимально востребованных рынком. Стратегия предприятия направлена на то, чтобы стать одним из лидеров по производству и сбыту электротехнической стали на внешнем, и технологическим лидером на внутреннем рынке. По мере восстановления экономики и развития электроэнергетики, электромашиностроения можно прогнозировать увеличение спроса на электротехническую сталь на внутреннем рынке (как показывает опыт всех стран, прошедших спад и входящих в стадию экономического роста), так как российская промышленность испытывает нарастающую потребность в обновлении устаревшего электрооборудования в связи с необходимостью снижения энергозатрат, повышения конкурентоспособности продукции и выполнения ужесточающихся экологических требований (повышение эффективности использования производимой энергии). Предприятие планирует поддерживать конкуренцию на существующих рынках за счет ценовых преимуществ при сопоставимом качестве производимой продукции (обеспечение роста свойств внедрением новой технологии при минимальных вложениях в оборудование и инфраструктуру);
- коренное улучшение качества выпускаемой электротехнической стали;
- оптимизация экономики производства с существенным снижением затрат;
- восстановление работоспособности существующей производственной базы
комплекса в оптимальных объемах и обновление производственной базы за счет
собственных и привлекаемых средств.
Основные мероприятия программы технического перевооружения.
1. Комплекс мероприятий по снижению расхода металла и энергоносителей, занимающих основную долю в затратах предприятия на производство продукции (внедрение систем учета металла и энергоносителей, осуществление программы энергосбережения, внедрение систем отопления производственных помещений комплекса с помощью инфракрасных излучателей, изменение технологии обработки стоков и т.д.). Результат - снижение расхода металла и энергоносителей.
2. Приобретение оборудования для решения проблемы неплоскостности прокатываемой полосы (стрессометров, вальцешлифовального станка, правильно-растяжной машины). Результат - рост выхода металла первой и второй категорий поверхности до 90% (среднеевропейский результат).
3. Поэтапная реконструкция термоагрегатов ЦХП с заменой футеровки, тиристоризацией, реконструкцией привода печных роликов и газовых затворов; внедрением комбинированного нагрева, установок принудительного охлаждения и систем регенерации водорода (результат - снижение энергозатрат).
4. Организация производства водорода из природного газа (результат - снижение затрат на производство водорода в 2 раза).
5. Организация производства магнитопроводов (результат - получение дополнительной прибыли от более полной переработки выпускаемой электротехнической стали).
6. Приобретение и монтаж агрегата резки и упаковки (результат - повышение марочности электротехнической стали, расширение рынков сбыта за счет возможности резки, разделения и упаковки ленты любой ширины).
Основные технико-экономические результаты реализации программы.
К 2015 году:
- рост объемов производства электротехнической стали до 264.000 тонн в год (или до 4.692 млн. рублей);
- рост прибыли от реализации продукции до 470 млн. рублей.
2.2. Бюджетирование
Краткосрочное финансовое планирование, основой которого является составление прогнозных финансовых бюджетов, существует на предприятии около двух лет назад. Первоначальные попытки создания бюджета в рамках оперативного планирования были предприняты в 1996-1997 годах. Тогда бюджет представлял из себя простейшую смету доходов и расходов фирмы за определенный период (как правило за неделю). Главной задачей, которую выполнял этот документ, было распределение денежных ресурсов, находящихся в распоряжении организации.
В 1998 году начинается работа по подготовке и освоению нового формата
бюджета. По своей форме он напоминал скорее всего отчет о движении денежных
средств (см. табл. 6). Данный бюджет составлялся на один месяц и имел
следующую структуру. В верхней части, называемой «доход» фиксировался поток
денежных средств которые предприятие планировало получить от всех видов
деятельности, включая приходы по экспорту и внутреннему рынку. Вторая
часть – «расход», представляла собой совокупность всех расходов организации
связанных с выпуском продукции, обеспечивающим нормальную отгрузку. В нее
входили затраты объединенные в крупные блоки (Энергетика, Зарплата,
Вспомогательные материалы, Коммерческие расходы,
Налоги и т.д.). Отдельным блоком шли расходы по основному сырью и инвестиционной программе. Данный бюджет содержал входящий и исходящий остаток. Суммы затрат по статьям расходов разбивались на четыре недели внутри месяца. Отдельной колонкой планировалось движение денежных средств по бартеру и зачетам.
В течение месяца подводились итоги по выполнению плана, и осуществлялась функция контроля. Все внеплановые отклонения фиксировались и проходили анализ на соответствие с бюджетом.
Суммы затрат по статьям расходов планировались исходя их потребностей производства, рассчитанных на основе нормативного использования материалов, заработной платы и т.п.
Для составления этого бюджета использовались бюджеты служб и
подразделений предприятия, в которых находили отражение все доходы и
расходы данного подразделения на планируемый период. Бюджеты подразделений
проходили «защиту» контрольных цифр у себя и в бюджетной комиссии.
Бюджетная комиссия состояла из определенного круга руководителей, которые
принимали все решения относительно бюджета предприятия. В их компетенции
находились вопросы утверждения, изменения, внесения оперативных поправок,
принятия к исполнению, контролю, выработке мероприятий по исправлению
негативных последствий и т.д.
Оперативную работу по данному бюджету осуществлял финансовый отдел, в котором существовало отдельное бюро – бюро бюджетирования.
С приходом на предприятие иностранного инвестора меняется отношение к
бюджету. На смену старой форме, рассмотренной выше была предложена новая
модель бюджетирования, которая кардинально отличается от того, что делалось
на предприятии до этого. Новая модель была внедрена на основе модуля
«Бюджетирования», используемого иностранным инвестором на аналогичных
предприятиях Западной Европы ( в частности Италии).
Суть ее состоит в том, что основой формирования бюджета на планируемый период становится понятие центра затрат. Центр затрат – условно определенное место возникновения затрат. В рассматриваемой модели было принято, что таковым являются производственные секции технологического процесса.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
