Бюджет по производству – следующая ступень подготовки общего бюджета.
Он рассчитывается исходя из бюджета продаж и плана производства продукции
на соответствующий период (табл. 7) и определяет необходимое количество
выпуска изделий для запланированной реализации. Расчет бюджета производства
проходит по центрам затрат и представляет собой многоуровневую модель,
позволяющую связать воедино расходы данного центра затрат по материалам,
заработной плате, накладным расходам, налогам, производственные мощности и
движение товарно-материальных ценностей.
Модель позволяет осуществлять сценарный анализ развития ситуации, благодаря подключению к автоматизированной системе управления бюджетированием «М-2».
Начиная с конца 2000 г. на предприятии ведется установка и внедрение
программного комплекса - «Интегрированная система управления предприятием М-
2». В этом комплексе есть модуль, отвечающий за постановку вопроса
бюджетирования. Именно он и связан с бюджетом продаж, позволяя решать
многие задачи по моделированию. Он предназначен для обеспечения
информационной поддержки и координации процессов финансового планирования и
контроля. Модуль позволяет выполнять следующие функции:
- ведение бюджетов предприятия в разрезе центров ответственности, периодов и вариантов планирования;
- формирование бюджета доходов и расходов предприятия;
- формирование бюджета движения денежных средств;
- контроль динамики основных показателей доходов по сравнению с плановым уровнем и согласование изменений планов расходов на новом уровне;
- возможность проведения калькуляции при построении сводных бюджетов путем корректировки статей первичных бюджетов;
- комплексный отчет о состоянии статей бюджета;
- оперативный контроль за ходом исполнения различных бюджетов.
На приведенных ниже рисунках представлены некоторые из «окон» этого модуля (см. рис.9-12).
Далее составляется так называемый сводный бюджет месяца. Он представляет собой расчет в котором находят отражения данные по доходным и расходным статьям бюджета (см. табл. 8). Цель, которую выполняет данный расчет – определение планируемой прибыли. В верхней части представлены данные о доходах предприятия, а в нижней – о расходах. Причем расходы объединены в крупные блоки бюджетов по направлениям использования денежных средств (энергетика, ремонты и т.д.). Расчет каждого показателя проводится с использованием модуля автоматизированной системы, на основе нормативных показателей расхода материалов, заработной платы и т.д. Итогом
составления данной таблицы будет цифра планируемого результата
(прибыли или убытков).
Следующим шагом является разнесение затрат нашедших отражение в
бюджете на центры затрат. При этом в центрах затрат формируются их бюджеты.
Структура этих бюджетов представлена в Приложении 2. Деление затрат
происходит на основные материалы, производственные затраты, энергетику,
цеховые затраты, заводские накладные затраты, общезаводские расходы.
В течение месяца происходит заполнение отчетных форм по центрам затрат. Вносятся фактические данные о производстве, выпуске и отгрузке готовой продукции, затратах понесенных при производстве, движении материальных ресурсов.
В конце месяца бюджет представляется в законченном виде для утверждения в бюджетный комитет. Комитет рассматривает выполнение бюджета, выявляет изменения и отклонения от первоначального плана.
Далее происходит обработка данных фактического и планового бюджета в модуле «Бюджетирование» и привязка полученных результатов к управленческому учету.
Управление бюджетированием на предприятии осуществляется под руководством директора по бюджету. Эту должность занимает начальник финансово-бюджетного управления. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Кроме того, как отмечалось выше существует также бюджетный комитет – консультативная группа составленная из руководителей верхнего звена и представителей инвестора, которая может включать и внешних консультантов.
Комитет по бюджету – это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой бюджетного планирования, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
На предприятии существует набор правил и инструкций, регламентирующих разделение прав, обязанностей и ответственности исполнителей, отражающих политику и организационную структуру предприятия. Эти правила используются при составлении бюджетов различных уровней.
Весь процесс управления бюджетированием условно делится на три составные части: контроль-диагностика, предложения и внедрение.
В части диагностики существует анализ информационных потоков, ассортиментный анализ производства, анализ планирования и учета затрат, анализ управления кредиторской и дебиторской задолженностями и анализ финансового положения. Интегрированная система управления предприятием позволяет провести диагностику процесса бюджетирования. При этом определяются узкие места, отклонения от плановых показателей, изменения структуры использования товарно-материальных ценностей и т.д. На основе полученных данных строится модель, позволяющая оперативно воздействовать на факторы, негативно влияющие на ход выполнения бюджета.
Предложения, разрабатываемые на основе проведенной диагностики, представляют собой разработки, рекомендации и методы, используемые при дальнейшем управлении процессом бюджетирования. Так на основе ассортиментного анализа, анализа затрат и планирования, анализа управления задолженностями происходит формирование общего бюджета предприятия, строится прогнозный баланс, баланс движения денежных средств, отчет о прибылях и убытках. Формирование бюджета предприятия предполагает разработку стратегических показателей развития, рекомендации по учетной политике и т.д.
Модуль «Управление бюджетированием» предназначен для принятия оперативных и стратегических управленческих решений и реализации контура обратной связи в интегрированной системе. Являясь сложно организованным графом, позволяющим последовательно детализировать отдельные суммы в различных тематических линиях системы.
Структура программы позволяет пользователю, перемещаясь от следствий к
причинам абсолютно достоверно выявить узкие места в организации управления
бюджетированием, в качестве обратной связи принять соответствующие меры и
проследить внесенные в систему изменения на данных последующих периодов.
Предусмотрена оценка корректности принимаемых управленческих решений, как
на этапе итерации, так и при внесении оперативных изменений
Каждую статью любого бюджета можно проанализировать отдельно, восстановив как всю информацию по ее планированию – по всем итерациям и изменениям, так и первичные документы, на базе которых фиксировалось ее фактическое выполнение.
Таким образом, руководство предприятия имеет возможность оценить комплексное состояние и эффективность деятельности, при необходимости перераспределить финансовые потоки, отслеживать качество принимаемых управленческих решений.
3. ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
3.1. Проблемы российских предприятий
О проблемах российских предприятий много пишут, предлагая различные пути их решения. В данной работе предлагается обсудить реальные возможности процессного подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической эффективности, усиление клиентной ориентации предприятия.
Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис. 13 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах
Рис.13. Проблемы связанные с организацией финансового планирования[33] по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.).
Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых
финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление
компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно
длительный промежуток времени – год, квартал. Нереальность планов
вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту,
плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения
дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании
(затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт,
общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных
усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое
осуществляется по-прежнему – путем субъективного распределения оборотных
средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта
является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в
составлении финансовых планов.
Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов.
Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к
заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с
самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой
оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы
подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость
долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и
недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования
финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между
отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.
Эти две проблемы неизбежно вызывают третью – прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.
Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления – финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального и его замов. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
