Одна специализированная инженерная фирма на Западном побережье США превосходно реализует эту концепцию. Инженер фирмы может прямо на салфетке сделать грубый карандашный набросок изделия, сидя за, чашкой кофе с клиентом. Затем он отправляется к себе и делает чертеж этого изделия по грубому наброску. Далее, он возвращается к заказчику, чтобы получить обратную связь, узнать его мнение. Следующей стадией может быть изготовление грубого прототипа изделия с получением от заказчика замечаний и предложений. Потом потребитель может пойти на то, чтобы финансировать создание настоящего прототипа. Еще один цикл обратной связи между разработчиком и заказчиком. Наконец, когда производитель и потребитель согласились, что они получили то, что хотели, заказчик выдает контракт на готовое изделие. И затем, конечно 6 месяцев спустя, уже другая чашка кофе с возможным клиентом фирмы и еще одна салфетка могут положить начало разработке нового сложного изделия, удовлетворяющего уже иным требованиям и запросам.
2.4. Как управлять маркетингом.
Оба вида маркетинга, и ориентированный на продукт, и ориентированный на потребителя, по отдельности сегодня являются уже пережитками прошлого, когда компании продирались на рынки продукции, предназначенной для массового потребителя, производя незначительные изменения и улучшения в уже существующих видах товаров и услуг. Такие методы маркетинга оправдывали себя в условиях, когда рынки продукции для массового потребителя были обильными и, в сущности, безграничными. Бюрократическая система управления, характерная для индустриальной эры, как нельзя лучше была приспособлена к такому подходу в маркетинге.
Во времена, когда бизнес означал массовое производство для массового
покупателя, вполне оправданным для компании было все поручать узким
специалистам в той или иной области управления, сколачивать из них
управленческие команды по функциональному признаку, ставить во главе таких
служб вице-президента, отвечающего за какую-то сферу управленческой
деятельности, подчинив его главному управляющему, который оказывался
единственным менеджером, руководителем широкого профиля на фирме. В
компаниях с такими насквозь бюрократизированными линейно-функциональными
организационными структурами управления обычно выделялись четыре основные
сферы деятельности: инженерные разработки, производство, сбыт и финансы.
Подобное разделение функций управления как нельзя лучше соответствовало
задачам, которые предстояло решать компаниям в индустриальную эру:
разработать продукт, изготовить его и продать с прибылью. Когда же
возникала проблема, для решения которой требовались усилия работников из
двух функциональных сфер, вмешивался и без того перегруженный текучкой
главный управляющий.
По мере того как жизненный цикл продукции и видов услуг становился все
короче и короче в современных условиях необычайно кипучей жизни на рынке,
линейно-функциональные организационные структуры управления в компаниях
должны были становиться все более и более гибкими и динамичными, чем это
позволяло сделать функциональное разделение труда в сфере управления.
Собственно, сам маркетинг родился как своего рода разрыв в этом строгом
разграничении функций управления между узкими специалистами.
Некоторые компании, вроде IBM, начали замечать, что персонал их сбытовых подразделений более ориентируется на потребности людей, в то время как инженерные подразделения - на чисто технические вопросы при создании изделий. Потребность же была в том, чтобы заставить работников обоих подразделений в равной мере заниматься и изучением запросов потребителей, и повышением технического уровня продукции. Эта комбинация знаний в технической области и умения работать с людьми, с клиентами -вообще-то весьма редко свойственна человеческой натуре.
Поэтому компании стали объединять вместе своих инженеров и торговых
работников в команды, занимающиеся маркетингом. Было установлено, что такие
команды работают весьма эффективно по удовлетворению запросов потребителей.
И еще компании обнаружили, что работники в таких командах очень быстро
приобретают навыки лидеров. В итоге все выигрывали от такой организации
дела, от творческой, созидательной и междисциплинарной деятельности
персонала.
Интегрированный маркетинг требует создания команд из управляющих и специалистов, которые бы соединяли вместе, в одно целое таланты и способности инженеров и торговых работников.
Но в условиях быстрых перемен в мире, когда умение творчески мыслить и быстро реагировать на меняющуюся хозяйственную ситуацию играет все более важную роль для маркетинга нужен куда более широкий спектр человеческих талантов, чем просто способности и знания хорошего инженера и хорошего торговца. Если вы изготовляете какое-то изделие, вы должны производить его с. таким уровнем издержек, который работники финансовые служб посчитали бы вполне достаточным, чтобы обеспечить компании прибыль. В итоге работники, занятые на производстве, также должны стать составной частью команды, занимающейся маркетингом.
По мере того как высшее руководство компании IBM более и более высокомерно обращается с персоналом производственных подразделений, с работниками на нижнем уровне управленческой иерархии, становится все более очевидным, что структуры многих компаний должны быть реорганизованы по продуктовому или проектному принципу, в команды или бригады, ориентированные на решение конкретной задачи, на создание конкретного продукта или на разработку конкретного проекта.
Для таких команд должны быть установлены, четкие цели, а по их достижении должны быть поставлены новые задачи и т. д.
Меняется вся концепция организационного устройства компании.
Происходит сдвиг от осуществления административного контроля сверху вниз, к
концепции творческого взаимодействия между различными управленческими
подразделениями и службами, с тем чтобы быстро и своевременно реагировать
на происходящие на рынке изменения.
Специалисты функциональных служб и подразделений компаний заслуживают того, чтобы сделаться консультантами или советниками, помогающими новым структурным элементам в организации (командам или автономным бригадам) в решении тех задач, где требуются глубокие профессиональные знания, экспертиза узкого специалиста.
Сегодня уже нет ничего необычного в том, что повсюду можно найти такую организацию внутрифирменного управления, которая достаточно оперативно способна реагировать на быстрые изменения во внешней экономической среде, на ситуацию, складывающуюся на рынке. Такие организации постоянно создают, координируют деятельность разного рода проблемно-ориентированных групп и команд, распускают и вновь воссоздают их. В таких организациях имеется нечто большее чем интегрированный маркетинг. В них существует интегрированное по всем функциям управление, возглавляемое руководителями с широкой междисциплинарной подготовкой. Такие компании не тратят много времени в стремлении точно определить, как они выглядят по отношению к отрасли в целом, к средним показателям.
Они слишком заняты постоянными улучшениями и усовершенствованиями всех аспектов своей деятельности, чтобы думать о таких пустяках.
Они судят о результатах своей хозяйственной деятельности не по доле быстро меняющегося рынка, а по тому, как у них обстоят дела с поступлением наличности и отдачей от всех видов затрат.
Известную помощь в решении этой проблемы может оказать еще один вид
(метод) маркетинга, так называемый "маркетинг открытых систем".
2.5. Маркетинг открытых систем
Эл Уильямс, президент IBM в начале 60-х годов, так определил, что такое бизнес: "Бизнес - это нечто такое, у чего есть потребители".
Правильно, если нет сделок с заказчиками, нет и не может быть и бизнеса.
Обмен, сделка, акт купли-продажи - это фундаментальная часть бизнеса.
Главным различием между закрытой системой (вроде механизма) и открытой
системой (вроде растения или животного) является именно процесс обмена.
Любой живой организм, как любая открытая система, чтобы существовать,
должен обмениваться своими ресурсами с внешней средой, с другими
организмами, обмениваться материальными, информационными, энергетическими
ресурсами. В противном случае он обречен на смерть.
Мышление категориями открытой системы применительно к бизнесу означает
следующее:
- система маркетинга может базироваться только на нашем отношении к тому, что собой представляет сделка, естественно не в превратном понимании этого слова;
- каждая новая сделка приносит новое благосостояние всему миру, а вашему бизнесу – дополнительную прибыль;
- в быстроменяющейся внешней среде компания должна сама видоизменяться или умереть;
- идея конкуренции, вполне приемлемая для закрытой и стабильно существующей системы (здесь это главный источник саморазвития), в современной хозяйственной жизни становится уже препятствием для развития.
Данная концепция создания новой стоимости никогда ранее не
существовала, и поэтому ее не так-то легко усвоить. Допустим, мы покупаем
ручку за один доллар. Вне всякого сомнения, элементарная бухгалтерия
покажет производителю, что для него будет весьма удачной сделкой, если он,
затратив на производство этой ручки 50 центов, получит 10 центов прибыли.
Итак, промышленник должен продать розничным торговцам сделанную им ручку за
60 центов. Розничные торговцы, возможно, также ведут свою бухгалтерию,
которая показывает им, что когда они затратят на реализацию собственные
средства в размере 30 центов за ручку, то прибыль в размере 10 центов также
.будет для них весьма и весьма удачной сделкой. Итак, добавив к 60 центам
за каждую ручку, что им продал промышленник, 30 центов собственных средств,
чтобы организовать реализацию товара, и 10 центов на собственную прибыль,
розничные торговцы могут начать продавать ручки нам, потребителям, по цене
один доллар за штуку.
Но когда мы с вами платим по одному доллару за ручку, мы хотим тоже иметь свою прибыль, как промышленник или торговец. Свои надежды на получение собственной прибыли мы связываем либо с особым восхищением от купленной ручки, когда в нашем восприятии она стоит гораздо больше чем один доллар, либо с написанием с помощью этой ручки чего-то такого, что принесет нам успех, что мы сможем продать и с лихвой покрыть наши расходы на приобретение ручки в размере одного доллара. Короче, все три стороны, участвующие в данном процессе обмена, должны получить свою прибыль: промышленник, торговец и покупатель. Причем каждая сделка между двумя сторонами также должна приносить прибыль каждой из этих сторон при каждом акте обмена.
Теперь в каждой сделке обе стороны были удовлетворены тем, что ценность полученного в результате обмена была гораздо выше той цены, которую им пришлось заплатить. В итоге каждая сторона получает больше (при были), чем ей пришлось отдать (заплатить). Но такая оценка сделки, акта обмена каждой из сторон - вещь сугубо субъективная. Она зависит от индивидуальной системы ценностей каждого из участников. Но когда данная сделка свершается, то в мире образуется ценность, уровень благосостояния, который раньше просто не существовал. Иначе говоря, полное удовлетворение потребностей всех сторон ведет к тому, что дважды два оказывается уже не четыре, а пять.
