В нынешних экономических условиях можно отыскать массу бытовых примеров подобных перемен. Так, скажет, черствый хлеб в булочных теперь уже стал редкостью, после того как монопольная система снабжения сменилась конкуренцией массой независимых пекарен. Именно поэтому монополистическая структура рынка там, где она существует, защищена целой системой практически непреодолимых барьеров на пути вторжения в отрасль независимых конкурентов.
Для понимания природы конкуренции основной единицей является отрасль, т.е. группа конкурентов, производящая товары или услуги и непосредственно соперничающих между собой. Стратегически значимая отрасль включает в себя продукты со сходными источниками конкурентного преимущества. Пример тому - производство факсимильной техники, полиэтилена, тяжелых грузовиков для дальних перевозок и оборудования для литья из пластмассы под давлением. Кроме того, могут быть родственные отрасли, у продукции которых – те же покупатели, технологии производства или каналы сбыта, но они предъявляют свои требования к конкурентному преимуществу.
1.2 Пять сил конкуренции
Разрабатывая конкурентную стратегию, фирмы стремятся найти и воплотить способ выгодно и долговременно конкурировать в своей отрасли. По мнению Портер М.[11],универсальной конкурентной стратегии не существует; только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретная фирма, может принести успех. Выбор конкурентной стратегии определяется двумя главными моментами: Первый - структура отрасли, в которой действует фирма. Суть конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долговременного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Например, средняя прибыльность в фармацевтической промышленности и производстве косметики очень высока, а в выпуске стали и многих видов одежды - нет.
Второй главный момент- это позиция, которую фирма занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции более выгодны, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли как таковой. Конкурентная стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. В любой отрасли экономики - неважно, действует она только на внутреннем рынке или на внешнем тоже,- суть конкуренции выражается пятью силами: 1) угрозой появления новых конкурентов; 2) угрозой появления товаров или услуг-заменителей; 3) способностью поставщиков комплектующих изделий и т.д. торговаться; 4) способностью покупателей торговаться; 5) соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.
Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно (допустим, в производстве безалкогольных напитков, промышленных компьютеров и пр.) многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно (например, в производстве резины, алюминия) очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль. Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, научно-исследовательские и конструкторские разработки.) Или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурентоспособные в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.
Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя- это отражение таких вопросов: сколько у фирмы покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя.
1.3 Конкурентное преимущество фирмы и источники ее преимущества
Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль. (Это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников.) Структура отрасли относительно стабильна, но со временем может измениться. Фирмы должны не только реагировать на изменение структуры отрасли и пытаться самим изменить ее в свою пользу. Но и выбрать позицию в пределах отрасли. Это понятие включает в себя подход фирмы в целом к конкуренции. Например, в производстве шоколада американские фирмы («Херши», « М энд М/Марс» и др.) конкурируют за счет того, что выпускают и продают в огромных количествах сравнительно небольшой набор разновидностей шоколада.
Напротив, швейцарские фирмы («Линдт», «Шпрюнгли») торгуют в основном изысканными и дорогими продуктами через более узкие и специализированные каналы сбыта. Они выполняют сотни наименований товара, используют самые высококачественные компоненты и более длительный производственный процесс. Как показывает этот пример, позиция в отрасли - это подход фирмы в целом к конкуренции, а не только ее продукция или то, на кого она рассчитана.
Позицию в отрасли определяет конкурентное преимущество. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентоспособное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида:
-более низкие издержки и дифференциация товаров.
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же ( или примерно по такой же цене), что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими издержками, используя низкооплачиваемую. Но весьма производительную рабочую силу и современную технологию и оборудование, купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.
Дифференциация- это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.
Конкурентное преимущество любого типа далее - более высокая продуктивность, чем у конкурентов. Фирма с низкой себестоимостью продукции производит данную стоимость с меньшими затратами, чем конкуренты; у фирмы с дифференцированной продукцией прибыль с единицы продукции выше, чем у конкурентов. Таким образом, конкурентное преимущество напрямую связано с формированием национального дохода. Конкурентное преимущество достигается, исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Действия любой фирмы делятся на разные виды. Например, агенты по продаже ведут телефонные переговоры, техники по обслуживанию выполняют ремонт по желанию покупателя, ученые в лаборатории разрабатывают новые товары или процессы, а финансисты наращивают капитал. Посредством этой деятельности фирмы создают определенные ценности для своих клиентов. Конечная ценность, созданная фирмой, определяется тем, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Если эта сумма превышает совокупные расходы на всю необходимую деятельность, фирма рентабельна. Чтобы получить конкурентное преимущество, фирма должна либо давать покупателям примерно такую же ценность, как и конкуренты, но производить товар с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо действовать так, чтобы давать покупателям товар с большей ценностью, за которую можно получить большую цену (стратегия дифференциации).
Фирмы добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом – «нововведение». Нововведение в широком смысле включает улучшение технологий, совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение ведет к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход. Вот наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентные преимущества:
1.Новые технологии.
Изменение технологий может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшения сопутствующих услуг. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.
2.Новые или изменившиеся запросы покупателей.
Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Т.е. фирмы, которые, уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или оказаться не в состоянии отреагировать должным образом, потому что для того, чтобы ответить на эти запросы, требуется создать новую цепочку ценности.
3.Появление нового сегмента отрасли.
Еще одна возможность получения конкурентного преимущества появляется, когда образуется совершенно новый сегмент отрасли или происходит перегруппировка существующих сегментов. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды продукции или новые подходы к определенной группе покупателей.
Яркий тому пример- выпуск автопогрузчиков. Японские фирмы обнаружили обойденный вниманием сегмент - малогабаритные многоцелевые автопогрузчики- и взялись за него. При этом они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Из этого примера видно, как, взявшись за новый сегмент, можно сильно изменить цепочку ценности, что может быть весьма трудной задачей для конкурентов, уже утвердившихся на рынке.
