Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.
Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:
1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.
Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.
Таким образом, совокупность источников подбора персонала в ООО «Магазин №17» представлена в таблице 6.
Таблица 6. Источники привлечения персонала ООО «Магазин №17»
Внешние источники
Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;
коммерческие учебные центры;
посреднические фирмы по подбору персонала;
центры обеспечения занятости (биржи труда);
профессиональные ассоциации и объединения;
родственные организации;
свободный рынок труда.
Высвобождение персонала в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства;
механизацией и автоматизацией технологических процессов;
снятие продукции с производства;
переподготовка персонала;
перемещение персонала с участков работы.
Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.
Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.
На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.
После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.
В данный момент подбор персонала для ООО «Магазин №17» актуален, так как предприятие расширяется, открываются новые направления, для обслуживания которых требуются новые сотрудники, также по причине постоянно существующей «текучки» кадров в магазине. Самые распространенные вакансии – менеджеры, поскольку специалисты данного профиля составляют основу персонала магазина.
Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ.. При отборе и оценке кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.
В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу – осуществляется процесс найма.
Анализ эффективности используемых предприятием методов набора персонала. Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т. е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективности системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.
Этапы оценки экономической эффективности методов набора.
1. Определение прямых и косвенных затрат на набор персонала при использовании методов.
К прямым затратам следует отнести затраты на рекламные объявления и публикации, оплату услуг консультационных фирм, специальных рекрутерских агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т. д.
К косвенным затратам — затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержание службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.
2. Определение качества набора.
Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.
Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессиональной группы работников. При этом, если оценка (аттестация) производится при приеме на работу, набор оцениваемых показателей может отличатся от показателей оцениваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация личные качества, образование, профессиональные навыки совместимость с окружением и т. п.), во втором — оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность дисциплина). При оценке качества набора может пользоваться наиболее приемлемый для предприятия подход. Так если при выборе методов набора руководство ориентируется прежде всего на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть работы по предварительному отбору (в том числе оценки потенциала работника) осуществляется непосредственно агентством.
Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается следующим образом:
Кк = (К1 + К2 + К3) / Ч, где K1 — коэффициент качества выполняемой работы набранными работниками (по результатам аттестации);
К2 — коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
К3 — коэффициент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч — общее число показателей, учтенных при расчете[17].
К1=, где Оц. — средняя оценка по всем показателям группы работников, набранных с помощью i-ro метода, балл;
Оц max — наивысшая из возможных оценок, балл.
3. Расчет затрат, произведенных на единицу труд Зед.тр.:
Методы набора персонала
Государственные центры занятости
Размещение
объявлений в
местной газете
Рекрутское
агентство
Объявление о наборе по радио
Использование интернета
Количество работников, набранных с помощью указанного метода, чел.
12
3
9
9
4
Из них работников, уволившихся в течение одного года
9
0
7
5
3
Количество работников, продвинувшихся по службе в течение одного года
0
1
0
3
0
4. Зед.тр=(Зн.пр+Зн.косв) / (Чприн×Кк), где Зн.пр и Зн.косв –прямые и косвенные затраты на набор персонала, рублей;
Чприн. –численность работников, принятых на работу[18].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
