Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей — рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие — рабочие», «управляющие — исполнители». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.
Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.
Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.
Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.
В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях[12].
Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.
Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.
Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.
Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:
четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.
организуется обучение руководителей подразделений.
обучение носит практический характер.
обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.
устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы)[13].
В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6—7 — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса[14].
Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:
измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;
компьютеризация кадровых служб;
развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;
поиск оптимальных организационных структур управления;
разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.
Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:
тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;
систематическая оценка персонала;
непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;
развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;
усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.
Пути построения эффективной модели оценки персонала при найме на работу.
Прежде всего следует начать с того, что интернет и рекрутинговые агентства должны стать основным методом набора персонала в РФ, поскольку зарубежная практика менеджмента приема персонала свидетельствует о наибольшей эффективности именно этих методов привлечения персонала, что облегчает последующую оценку персонала при приеме на работу.
В качестве альтернативы СМИ можно предложить также уделять внимание кандидатам - выпускниками вузов и специальных учебных заведений. Это молодежь, а, следовательно - перспективные соискатели на должности. Для работы с ними целесообразно проводить работу по долгосрочному планированию ротации кадров. Эта работа может начаться с отбора среди тех, кто, закончив высшие учебные заведения, возможно, придет на работу в сферу торговли. Во время учебы в специальном учебном заведении и ВУЗе отобранным слушателям может быть предоставлена возможность прохождения практики в магазине. Среди преимуществ молодых сотрудников можно выделить энергичность, более легкую обучаемость и позитивное отношение к любому новаторству.
Также не стоит пренебрегать поиском кандидатов среди знакомых и знакомых знакомых. Это дало бы возможность привлечь надежные с точки зрения безопасности кадры, что немаловажно для любого предприятия, где продавцы ежедневно имеют дело с большими материальными ценностями.
Улучшение отбора персонала
Прежде всего, руководству предприятия следует по возможности брать на постоянную работу или временно привлекать специалиста по набору персонала. Если же такая возможность отсутствует, руководству следует отправить на курсы обучения работника ответственного за этот участок работы.
Во-вторых, следует изменить действующие на большинстве фирм РФ систему проведения собеседований.
При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. Первый этап должен проходить в отделе кадров, и включать в себя собеседование и проверку рекомендаций. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: это то, заинтересован ли кандидат в работе как таковой, что привлекает в предложении фирмы, и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы в соответствующей сфере .
На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости - важнейшее качество, необходимое для работы в сфере услуг. Персонал всегда должен вести себя сдержанно, действия работников в любой ситуации должны соответствовать стандартам поведения, которые приняты в конкретной сфере . Стандарты включают в себя: знание основ психологии и общения, обслуживания клиента, правила ведения переговоров, порядок оформления покупки, и пр. Важно, чтобы кандидата не тяготила жесткая регламентация его деятельности.
Чтобы проверить стрессоустойчивость кандидата, сотрудники кадровой службы должны ставить его в неловкие ситуации или задавать провокационные вопросы. Например, неожиданно прерывают собеседование и спрашивают кандидата, может ли он подождать некоторое время, перенести встречу или подъехать еще раз. Нормальная реакция соискателя в подобной ситуации - предложить какие-то альтернативные варианты, если ему не подходят условия. Если же он начинает нервничать и возмущаться, это говорит о том, что у него недостаточно выдержки и в общении с покупателем он поведет себя точно так же. То же и с провокационными вопросами: если кандидат начинает раздражаться, тем более грубить в ответ на заданный заведомо неприятный вопрос, касающийся, например, личной жизни, становится очевидно, что он не сможет общаться с покупателями, которые также могут вызвать раздражение своим поведением или словами.
Оценка вопросов соискателя. По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно определить его ожидания, понять, насколько он мотивирован к работе в компании. Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом и т.п., это говорит о его готовности к работе. Если же человек приходит в надежде получить легкие деньги, да еще по возможности чем-то "поживиться", то он тоже проявит себя, задавая вопросы: будет интересоваться системой безопасности, учетом рабочего времени, контроля и т.п. В свою очередь кандидат, который вовсе не задает вопросов, либо очень волнуется, что говорит о его низкой стрессоустойчивости, либо совершенно не заинтересован в предлагаемой работе.
Учет рекомендаций. Достаточно большое значение в отборе имеет репутация кандидата, поэтому автор исследования считает обязательным запрашивать у соискателей письменные рекомендации с предыдущих мест работы. Однако отсутствие рекомендаций не может служить основанием для отказа в приеме на работу.
Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
