Если отдельное функциональное подразделение не в состоянии сыграть свою роль в
реализации механизма выполнения заказов потребителей, то усилия специалистов
всех других подразделений компании могут быть совершенно напрасными.
"Цепь надежна настолько, насколько надежно ее самое слабое звено".
В этой связи необходимо постоянное согласование деятельности сотрудников всех
подразделений, занятых выполнением заказа.
Организационные концепции, лежащих в основе функционирования компаний, имеющих
традиционные функциональные подразделения и компаний, организационная структура
управления которых построена на основе логистического подхода, существенно отличаются.
Компании с функциональным подразделением характеризуются:
- сильной специализацией специалистов функциональных подразделений (закупки,
склад, сбыт, и т.д.);
- ярко выраженной формализацией;
- наличием связанных информационных систем;
- централизацией принятия решений;
- и высоким уровнем интенсивности контроля.
В свою очередь, организационная концепция, лежащая в основе разработки и
внедрения службы логистики в компании, предполагает:
- низкий уровень специализации, наличие специалистов-универсалов;
- исключение формализма;
- наличие несвязанных информационных систем;
- децентрализацию принятия решений;
- низкий уровень интенсивности контроля.
Для систематизации логистических процессов, а также внедрения логистического
управления в повседневную деятельность компании, необходимо создание
самостоятельного подразделения в организационной структуре компании - службы
логистики, находящейся в прямом подчинении руководства компании.
В организационной структуре компании почти все функции управления взаимосвязаны с логистической системой. Поэтому служба логистики должна тесно взаимодействовать с различными функциональными подразделениями компании. Служба логистики взаимодействует с основными функциональными подразделениями, обеспечивая оптимизацию их деятельности и системную устойчивость компании.
Работа по координации выполнения заказов не должна подменяется работой по
управлению выполнением заказов, связанных с решением множества организационных
задач в ходе выполнения логистических операций.
Служба логистики не должна физически подменять собой соответствующие
функциональные подразделения компании. В большинстве случаев количество и
объемы заказов могут быть такими, что они не позволят специалистам службы
логистики качественно и детально охватить все аспекты выполнения заказов. В
этой связи необходимо разграничивать процесс управления заказами от процесса
собственно координации. Перед службой логистики ставится задача не разрешения
возникающих проблем и конфликтных ситуаций, а их анализ и перераспределение по
другим службам компании, не погружение в многочисленные, порой сугубо
технические детали процесса выполнения заказа, а координация укрупненных блоков
задач.
Однако без имеющейся в структуре управления компанией службы логистики такая
интеграция невозможна. Это препятствует эффективному функционированию компании,
делает невозможным ее дальнейшее развитие, что остро ставит вопрос о
необходимости реорганизации структуры управления.
Известно, что компаниям, осуществляющим поиск зарубежных партнеров или
инвесторов и при этом обладающих развитыми логистическими службами, отдается
предпочтение.
Служба логистики играет роль одного
из основных подразделений, без которого реализуемые товары были бы лишены
одного из главных потребительских свойств – быть доступными потребителю.
Создание службы логистики позволит увязать в единую систему задачи
логистического управления внутренними бизнес-процессами компании с
бизнес-процессами партнеров и потребителей.
В структуре службы логистики все функции, необходимые для эффективного выполнения заказа, объединяются в мощный централизованно-управляемый механизм, позволяющий решать заказы практически любой сложности ответственно, слаженно и профессионально.
Понимание выгод эффективного
взаимодействия функциональных подразделений и службы логистики, наличие
эффективной системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства
компании способны внести значительный вклад в реализацию стратегической цели
компании.
Кантер, известный немецкий специалист по организационному поведению, отмечал,
что "истинная свобода состоит не в отсутствии структуры, т.е. в
возможности для работников выйти из-под контроля и делать, что им
заблагорассудится, а, скорее в четкой структуре, которая позволяет людям работать
в установленных рамках самостоятельно и творчески". Такая структура
управления может быть составлена на основе разработки должностных инструкций
специалистов.
Очень важным представляется
разработка системы четкого распределения должностных обязанностей специалистов
по логистике.
Должностные обязанности – это основные функции, которые могут быть поручены
полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом
технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить
оптимальную специализацию сотрудников.
Одной из важных задач специалиста по логистике является определение возможных
способов и методов реагирования на воздействующие факторы внешней среды –
политические, экономические, правовые, технические, технологические, социальные,
экологические, и др.
Одна из главных задач специалиста по
логистике – проанализировать ситуацию, выяснить интересы каждого звена в цепи
"производство-потребление" и скоординировать их деятельность. Цель
логистика – организовать весь маршрут продвижения заказа таким образом, чтобы
минимизировать затраты на каждом звене этой логистической цепи.
Логистик – это профессиональный "скряга", который чуть ли не
единственный во всей логистической цепи думает над тем не как заработать, а как
сэкономить.
Выбор методов снижения уровня логистических затрат осуществляется с учетом таких факторов, как сложность логистической системы компании (например, количество складов-потребителей, складов-источников, сложность и характер связывающих их маршрутов), количество видов продукции (ассортимент, упаковка, требования к режиму транспортировки), объемы перевозок, период планирования, количество видов используемого транспорта, режим работы транспортных компаний и т.д.
Начинать необходимо с изучения действующей системы учета материального потока, с создания "фотографии" процесса, определения "узких мест" в системе учета и контроля.
Контроль над всей цепочкой создания
стоимости является также одним из эффективных способов минимизации затрат на
взаимодействие. Это способствовало к созданию вертикально интегрированных
компаний, столь характерных для российского бизнеса, в частности, группы
"Русский алюминий".
Вертикальная интеграция обеспечивает возможность контроля над всей цепочкой
создания добавленной стоимости. Применяется так называемая "закрытая"
корпоративная организационная структура, не позволяющая внешним компаниям
предложить более эффективные решения для отдельных звеньев этой логистической
цепи. Таким образом, снижается уровень затрат на взаимодействие.
Для сохранения конкурентоспособности на рынке компании рекомендуется выбрать либо глобальный масштаб деятельности, приводящий к значительному снижению уровня затрат на единицу продукции (в качестве примера можно привести бизнес группы "Русский алюминий"), либо глубокую специализацию, позволяющую быть только одним из элементов в цепочке создания стоимости - но лучше всех.
Наблюдается тенденция преобразования
системы бизнес связей производителей, поставщиков и потребителей во
взаимосвязанную систему гибких альянсов, или так называемых сетей. Альянсы
снижают затраты на взаимодействие компаний между собой и с конечным
потребителем.
Существует несколько способов снижения стоимости продукции – начиная от снижения доли собственной прибыли до получения определенных скидок на закупочные цены от поставщика. Однако наиболее действенным является способ снижения себестоимости продукции путем сокращения непроизводительных расходов на различных этапах логистического процесса. Достичь существенного сокращения расходов можно путем реструктуризации звеньев логистической цепи, совершенствованием всего логистического процесса в целом. При этом выявляются скрытые резервы, позволяющие существенно снизить уровень затрат и, в конечном счете, уменьшить стоимость продукции.
Решение задач оптимизации бизнеса невозможно без соответствующего
информационного сопровождения логистического процесса.
Наиболее сложной является структура движения информационных потоков, в центре
которой находится служба логистики.
Важно правильно и рационально организовать внутренние информационные потоки в
компании путем разработки, внедрения и использования информационных систем для
управления материальными и финансовыми потоками. Такие системы позволяют
специалистам службы логистики принимать правильные управленческие решения при
выполнении разнообразных логистических операций.
Необходимо разработать единую систему автоматизации информационных потоков
взамен изолированной информационной системы каждого подразделения компании.
В последнем случае одна и та же информация о заказах потребителей заносится в
базы данных несколько раз, поскольку отсутствует интеграция между
информационными системами подразделений. Это приводит к непроизводительным
дополнительным затратам рабочего времени сотрудников, снижению эффективности их
труда, раздробленности внутреннего информационного потока, а также ошибкам и
искажениям при ручном переносе данных из одной системы в другую. Кроме того,
сами информационные системы внутри отделов могут использоваться неэффективно,
что объясняется недостаточным уровнем подготовки сотрудников в освоении систем
и ее ненастроенностью под конкретные потребности логистической системы
компании.
Возможными проблемами перехода на логистическую информационную систему может
быть нежелание затрачивать дополнительные усилия, средства и ресурсы на ее
внедрение, обучение сотрудников, формирование и перенос данных из старых
систем, отказ от устоявшихся, и, следовательно, привычных методов работы.
При работе с единой информационной системой все участники логистического
процесса должны четко представлять важность вклада их работы в результатах
функционировании всей системы в целом. При этом должна поддерживаться строгая
дисциплина ведения, протоколирования, поддержания и пополнения единой базы
данных. В противном случае, если на каком то участке информационного потока
происходит сбой, то это сводит на нет усилия всех остальных участников процесса
и делает систему недостаточно работоспособной. Например, если сотрудник отдела
продаж не зафиксировал факт подписания договора на поставку, а сотрудник
бухгалтерии – факт поступления денег на расчетный счет, то система перестает
работать для службы логистики.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
