6. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий,
его основных рынков и основных технологий.
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия.
3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри предприятия?
Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.
Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта [9, c.103].
Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.
Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации к которым она стремится.
1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.
4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.
Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработки стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [5, c.95].
Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение
Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться.
Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организации.
Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное на успехи и провалы организации.
Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде.
Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков [2, c.70].
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.
Поэтому для успешного формулирования целей менеджерам необходима информационная поддержка руководства, уточнение полномочий и ответственности, поддержка специалистов и поддержка в обеспечении ресурсами, горизонтальной и вертикальной координации.
Планирование действий. Вторым этапом процесса управления по целям является планирование действий. Разработка планов даёт следующие преимущества: позволяет оценить возможности достижения целей; способствует выявлению потенциальных проблем и неожиданных последствий; облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей; обеспечивает основы для оценки затрат и разработки бюджетов, календарных планов; позволяет определить, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются; позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, которые следует учесть для достижения целей [12, c.32].
Этап планирования разбивают на 6 стадий:
1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в течение года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов и программы повышения квалификации работающих.
2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Для этого необходимо изучение операций с общих позиций и создание календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
3. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
4. Оценка затрат времени для всех операций.
5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потребности в ресурсах обычно определяются путём составления бюджета.
6. Проверка сроков и коррекция планов действия. После обсуждений с подчинёнными часто необходимо проводить корректировку плана действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены.
2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ЧЭМК»
2.1 Общая характеристика
ОАО «Челябинский электрометаллургический комбинат» - крупнейший производитель ферросплавов в России, способный полностью обеспечить потребности отечественной металлургии. На предприятии трудятся около 8 тысяч человек. В его составе свыше 50 структурных подразделений ферросплавного и электродного производства. Среди них 7 ферросплавных цехов, 6 цехов по производству электродной продукции, цех обжига известняка, два цеха по переработке шлаков, железнодорожный и автотранспортные цеха, цех сетей и подстанций, центральная заводская лаборатория и ещё три десятка вспомогательных цехов и участков.
Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностью от 3,5 до 33 МВА. Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч электрической энергии.
Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120 наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродного производства.
Продукция цехов и участков по переработке отходов основного производства находит широкое применение в лакокрасочной и резинотехнической промышленности, в дорожном и жилищном строительстве, в сельском хозяйстве.
Адрес: Россия, 454081, г. Челябинск, ОАО "ЧЭМК.
2.3 Организация производства
Процесс выплавки ферросилиция основан на восстановлении кремния из его диоксида в кварците углеродом кокса и угля и сплавлении его с железом стальной стружки. Выплавка ведется в руднотермических печах непрерывным процессом с закрытым колошником, постоянной завалкой шихты (кварцит, кокс, уголь, стружка, щепа) и периодическим выпуском металла и шлака в один футерованный ковш. Шлак составляет 5-7 % от массы сплава. Металл разливается на конвейерных машинах или в плоские изложницы. После остывания металл дробится, сортируется и отгружается потребителям.
Выплавка ферросиликохрома основана на том же принципе, но кремний сплавляется с хромом и железом передельного феррохрома, входящего в состав шихты вместо стальной стружки. Разлитый в плоские изложницы сплав без дробления отправляется цехам-потребителям.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
