— во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требовало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;
— в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы
наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления
совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов
«национального ромба».
Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит
от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит
функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности
внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий,
предполагаемыми темпами изменений, возможностями предсказания будущего [I].
Чем выше нестабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные
стратегические решения, тем больший объем информации необходимо собрать и
переработать, тем большее число контактов потребуется совершить, чтобы
правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне
хозяйствования обстановку, тем большее число вариантов стратегических
трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и
на выбор вида стратегического управления.
И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управления, используемые в зависимости от степени нестабильности внешней среды:
1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;
2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;
3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по слабым сигналам; управление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.
Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах.
Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.
Первая особенность состоит в том, что процесс выработки экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня конкурентного преимущества фирмы.
Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации
оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для
которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в
распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе
формирования экономической стратегии нельзя предвидеть все возможности,
которые откроются при составлении конкретного стратегического проекта.
Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией
о различных альтернативах, что приводит к росту неопределенности всех
типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы);
неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника).
Экономическая стратегия вырабатывает своеобразную «зону неопределенности» —
множество вариантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при
некотором реально возможном сочетании внешних условий.
Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной
связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки
стратегических решений постоянно появляются новые альтернативы,
осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений,
появляется более полная и достоверная информация о тех или иных
стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического
развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие
этого разработка экономической стратегии представляет собой циклический
(кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по
мере уточнения информации о факторах, определяющих конкурентный статус
фирмы в исследуемой перспективе.
Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что на
уровне стратегического планирования — в отличие от планирования на
тактическом уровне — весьма трудно определить абсолютные
(квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических
решений. Это приводит к необходимости пользоваться для выбора
предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо
«псевдоабсолютными» показателями, основанными на сочетании параметров,
поддающихся квантификации (например, затраты в денежном выражении), и
порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая
полезность», для выражения которой может использоваться балльная система
опенок.
2. ПРИНЦИПЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЛЕЗНОСТИ ДОЛГОВРЕМЕННЫХ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Прежде всего, нужно определить само понятие «стратегическая полезность» управленческого решения. Нам представляется, что «полезным» в стратегическом отношении может быть признано решение, обеспечивающее в долговременном периоде, во-первых, успешное (эффективное) выполнение фирмой своей миссии и, во-вторых, создающее предпосылки для сохранения экономической безопасности фирмы. Следует заметить, что оба эти фактора тесно связаны между собой. Тем не менее, рассмотрим в отдельности каждый из них, чтобы попытаться определить возможности достижения совокупного, синергического эффекта их взаимодействия.
Рассмотрим первое положение. Успешность выполнения фирмой своей миссии в долговременной перспективе определяется степенью достижения глобальной стратегической цели, то есть постоянством поддержания на высоком уровне конкурентных преимуществ. Оно (постоянство) зависит or тою, насколько принимаемые сегодня управленческие решения учитывают: а) потенциальную степень нестабильности внешней среды фирмы; 6) достигнутый и прогнозируемый на перспективу уровень внешней и внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы; в) инвестиционные возможности фирмы поддерживать длительное время высокий уровень конкурентного преимущества.
Информация о потенциальной нестабильности внешней среды, как правило, наименее полна и достоверна, поскольку невозможно с достаточно высокой степенью точности предсказать вероятность появления различных форс-мажорных обстоятельств. Примерами тому могут служить внезапно возникавшие кризисные состояния на финансовых рынках, потрясшие мировую финансовую систему в конце 1997—начале 199S годов, отрицательно сказавшиеся на финансовом положении России. Или, например, обострение международных отношений в разных частях мира, приводившее порой к военным конфликтам. Единственная возможность получения более или менее полной информации об ожидаемых отклонениях от традиционных траекторий развития тех или иных экономических или социально-политических явлений — это постоянный мониторинг как можно большего числа сфер внешней среды. Результаты статистических наблюдений, их обобщение и сопоставление с данными, полученными из других источников, должны систематически вводиться в модели, имитирующие глобальные экономические процессы. Подобное моделирование может несколько снизить степень неопределенности при разработке тех или иных стратегических решений. По-видимому, наиболее подходящими для этих целей могут быть имитационные модели или модели функционирования систем.
Более достоверной, вероятно, может быть информация о внешней и,
особенно, о внутренней гибкости стратегического потенциала фирмы. Понятие
гибкости как экономической категории будет рассмотрено подробно в параграфе
16.2 данной книги. Здесь отметим лишь, что под гибкостью мы понимаем
способность производственной системы к эффективной адаптации. Различают
понятия внешней и внутренней гибкости.
Под внешней гибкостью понимают готовность менеджмента фирмы к функционированию в условиях нестабильности внешней среды. Внешняя гибкость связана с изменением наборов стратегических зон хозяйствования, с необходимостью постоянного управления этими наборами. Подобные изменения могут принимать различные формы. Это и уход из зон с неблагоприятными условиями для выполнения миссии фирмы, и освоение новых зон и сегментов рынка и т. п.
Под внутренней гибкостью понимают способность фирмы к изменению
стратегических целей, не прибегая при этом к существенным изменениям в ее
стратегическом потенциале. Для достижения внутренней гибкости фирма должна
быть оснащена легко переналаживаемыми средствами технологического
оснащения; располагать специалистами, способными эффективно и быстро
осваивать новую продукцию; иметь производственные помещения, позволяющие
изготавливать разную по массогабаритным характеристикам продукцию.
Стратегический потенциал фирмы должен позволять ей получать, анализировать
и своевременно использовать полный объем актуализированной информации о
состоянии и возможных изменениях ситуации в макро- и микросреде.
Естественно, внешняя и внутренняя гибкости взаимодействуют, обусловливая
друг друга. Нельзя принимать решения о переходе к новым СЗХ без анализа
степени адаптивности существующего СПФ. Нельзя также придавать СПФ ту или
иную степень гибкости без ориентации на определенный набор СЗХ, Здесь
уместно привести пример подхода к анализу приемлемости СЗХ, используемого
фирмой Сименс (рис. 6.2 [13]). Как видно из рисунка одним из критериев
выделения сегментов бизнеса (иными словами, СЗХ) является «связь с
ключевыми сегментами». Наиболее привлекательными являются сегменты, имеющие
хорошие связи с существующими сегментами.
Прогнозирование возможных изменений во внешней и внутренней среде фирмы
осуществляется с использованием известных методов, излагаемых в специальной
литературе. Это методы интуитивного и систематического прогнозирования.
Могут применяться различные имитационные модели и иные методы.
Следующей весьма важной проблемой является оценка инвестиционных
возможностей, необходимых для поддержания высокого уровня конкурентных
преимуществ фирмы в длительной перспективе. Речь идет об источниках
получения необходимых инвестиций, их величине и наиболее рациональном их
распределении между элементами стратегического потенциала. Источники
инвестиционных ресурсов выявляются в процессе разработки стратегии
поведения фирмы на финансовых рынках и рынках необходимых факторов
производства. В связи с этим возникает проблема оценки эффективности
инвестиционных проектов. Особую значимость приобретает выбор критерия
эффективности того или иного варианта распределения инвестиций между
элементами стратегического потенциала фирмы. Таким критерием должна, на наш
взгляд, стать величина прироста уровня конкурентного преимущества фирмы,
приходящаяся на единицу инвестиций в стратегический потенциал.
Предпочтительным должен быть признан такой вариант распределения средств,
инвестируемых в различные элементы стратегического потенциала, который
обеспечивает максимизацию этого критерия в условиях действия системы
ограничений различного рода ресурсов.
