«предоставление людям дешевого транспорта».
Формулировка миссии может иметь разный уровень детализации: от локальных, детализированных до глобальных, широких понятий. Выработка миссии — сложный многоэтапный процесс. Он должен осуществляться главными менеджерами фирмы.
Миссия должна удовлетворять строгим критериям. Иногда миссия представляет собой просто красивый набор слов, означающих что-то общепринятое, вроде «высших интересов» и «священного долга». В этом случае миссия не пригодна для выработки стратегии развития фирмы. Чтобы быть полезной и практичной, миссия должна быть:
• понятной;
• передаваемой людям;
• вызывающей доверие;
• пригодной к использованию.
Необходимо оценивать миссию по этим критериям. Если миссия уже сформулирована ранее, необходимо согласовать изменения (если они требуются), чтобы миссия им соответствовала. Если существующий текст миссии патетический, но представляет собой бессмысленный набор слов, необходимо принять новый текст миссии.
На следующем этапе необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к успеху фирмы, заявленному в миссии. Эти факторы призваны ответить на вопросы типа «что, чем, как, когда, для кого?» в отношении фирмы и обычно называются критическими факторами успеха (КФУ). Рекомендуется сформулировать не более восьми КФУ.
Процесс выработки КФУ целесообразно начинать с проведения «мозговой атаки», во время которой даются краткие определения всех факторов, которые могут повлиять (положительно или отрицательно) на достижение миссии. Из этих факторов выбирают наиболее критичные для достижения миссии. Они должны отвечать на вопрос «какой цели это поможет нам достичь?».
После сокращения числа факторов до восьми результат должен отражать
ключевые составляющие фирмы и ее связи с другими организациями. Обычно это
связи с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды,
систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки
КФУ с точки зрения учета полноты ключевых для фирмы моментов. По-
настоящему; критическими эти факторы становятся тогда, когда без каждой от
дельной цели более низкого уровня невозможно достичь миссии фирмы. Если все
подцели достигнуты, из этого должно вытекать успешное достижение фирмой
своей миссии. Таким образом, каждый КФУ необходим для миссии, все вместе
эти факторы достаточны для достижения миссии.
Выбор миссии фирмы — это первый шаг на пути к процветанию или банкротству. Ограничительное толкование миссии фирмы (Г. Форд: «Мы готовы дать покупателю автомобиль любого цвета, если он — черный») отрицательно сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменение требований рынка. Расширительное толкование миссии («Наша фирма выпускает транспортные средства на любой вкус») может существенно снизить продуктивность использования фирменных ресурсов и в конечном итоге — привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.
Миссия фирмы предопределяет ее производственный профиль, то есть
состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми
располагает фирма для выпуска товаров (услуг), удовлетворяющих запросы
покупателей в обслуживаемых сегментах рынка. Производственный профиль
характеризует приспособленность производственного аппарата фирмы к
достаточно длительному выпуску определенного набора товаров и услуг.
Формирование производственного профиля фирмы — процесс достаточно сложный,
зависящий от многих равнонаправленных факторов.
В дополнение к сказанному в главе 2 отметим следующее. Формирование производственного профиля фирмы тесно связано с двумя основополагающими моментами: учетом интересов каждого из участников процесса создания и вывода на рынок того или иного товара и учетом положения фирмы как общественного института (рис. 6.3).
Из закономерности эквифинальности систем следует, что фирма обладает предельными возможностями выпуска продукции. Производственный профиль отражает эти предельные возможности, ограничивая товарный ассортимент, к изготовлению которого приспосабливается фирма. Это ограничение характеризуется категорией, именуемой широтой производственного профиля, то есть размером множества продуктов, которое может выпускать (выводить на рынок) фирма без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках всех видов ресурсов, которыми располагает фирма.
Следует отметить, что широта профиля является одним из важнейших объектов стратегического управления. Чрезмерно узкий профиль, то есть весьма ограниченный товарный ассортимент, который способна выпускать фирма, с одной стороны, позволяет применять высокопроизводительное оборудование и за счет этого получать положительный эффект масштабов производства. С другой стороны, узкоспециализированная фирма обладает большой инерционностью, она консервативна по отношению к процессу обновления продукции выводу на рынок новых товаров, проходу по новым сегментам рынка и другим средствам поддержания высокого уровня конкурентной преимущества.
Чрезмерная широта производственного профиля приводит к необходимости значительного увеличения инвестиций в материально-техническую базу для придания ей свойств внутренней гибкости. В то же время широкий профиль способствует быстрому захвату новых сегментов рынка, обеспечивает маневренность фирмы, ее внешнюю гибкость.
Таким образом, экономическая стратегия должна формировать правила и приемы нахождения предпочтительной (оптимальной) широты производственного профиля применительно к потенциальному уровню нестабильности внешней среды.
Другой важнейшей агрегированной локальной целью экономической стратегии
является формирование конкурентного статуса фирмы. Отметим, что названные
дне агрегированные цели (формирование миссии и конкурентного статуса фирмы)
взаимосвязаны и непротиворечивы. Они поддерживают и дополняют друг друга.
Если миссия отвечает на вопросы что и для кого производить, то конкурентный
статус фирмы — к а к производить, какими средствами, чтобы сохранить
конкурентное преимущество. И миссия, и конкурентный статус зависят от
внешних факторов. Миссия формируется в предвидении будущих возможностей
сформировать требуемый для выживания стратегический потенциал и (после его
формирования) может изменяться под воздействием стратегического потенциала.
Конкурентный статус зависит от стратегического потенциала.
Поскольку достижение каждой из агрегированных локальных целей представляет собой сложный, многоступенчатый процесс реализации взаимоувязанной по времени и ресурсам разнообразной деятельности, необходимо выделить детализированные локальные цели экономической стратегии. Эти локальные цели могут иметь имплицитный (то есть подразумеваемый, невыраженный) и эксплицитный (имеющий открытое выражение) характер.
Что в данном случае имеется в виду?
Рассмотрим пример подхода к формированию миссии фирмы. Для того чтобы определить, что, сколько и для кого производить, необходимо решить три взаимосвязанные задачи. Во-первых, необходимо выяснить, в каких отраслях потребления (стратегических зонах хозяйствования) сложились наиболее благоприятные условия для функционирования фирмы. Во-вторых, необходимо определить, где, у кого, на каких условиях можно будет приобретать требуемые для производства ресурсы. В-третьих, нужно четко представлять себе потенциальные «угрозы» и благоприятное отношение со стороны многочисленных групп стратегического влияния (начиная от властных структур, кончая обществами защиты животных, любителей пива и т. п. контактными аудиториями), ожидающие фирму в случае выбора той или иной миссии.
Эти цели трудно, а порой и невозможно, квантифицировать. Можно лишь подразумевать, что мы учли все за и против, выбрав ту или иную стратегическую зону хозяйствования, зону стратегических ресурсов, оценив степень «благоприятствования», влияния той или иной группы, контактной аудитории и т. д. Поэтому такие детализированные локальные цели будут иметь имплицитный характер.
Однако как только взаимоотношения фирмы с потенциальными потребителями
продукции, поставщиками ресурсов и группами влияния приобретут характер
конкретных соглашении, то есть, когда они будут выражены категорией
рыночных трансакций, эти локальные цели становятся измеримыми,
ориентированными во времени, достижимыми и взаимно поддерживающими (если,
конечно, вся работа по формированию портфеля трансакций базируется на
системном подходе и выполняется высококвалифицированным персоналом).
Следовательно, детализированные имплицитные цели должны быть преобразованы
в конкретизированные эксплицитные цели. Это, d свою очередь, позволит
вырабатывать конкретные правила и приемы достижения локальных целей
экономической стратегии, а также определить весь необходимый спектр видов
деятельности, обеспечивающих реализацию этих правил и приемов. Примерная
структуризация проблемы формирования экономической стратегии фирмы и
декомпозиции глобальной цели приведена на схеме 6.2, из которой следует,
что глобальная цель экономической стратегии — создание и поддержание
конкурентного преимущества — может быть достигнута только в случае
выполнения комплекса сложных работ, взаимоувязанных по времени и ресурсам.
Из приведенной структуры также следует, что основные усилия при выработке
экономической стратегии должны быть направлены на формирование портфеля
стратегических трансакций, конкретизирующих цели и средства их достижения.
Отметим также, что система формирования экономической стратегии динамична. Наличие обратных связей между портфелем стратегических трансакции и агрегированными локальными целями свидетельствует о необходимости осуществления постоянного мониторинга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности фирмы и внесения корректив как в миссию и в конкурентный статус фирмы, так и в портфель стратегических трансакций.
Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно выделить следующие этапы формирования экономической стратегии:
1. Анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе.
2. Анализ достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы и выявление локальных стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить конкурентное преимущество фирмы.
3. Выбор наиболее экономически эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы и более полного использования благоприятных условий, формируемых детерминантами «национального ромба».
4. Разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование, ее с учетом анализа «обратных связей».
