1.4. Еще один из показателей деловой оценки - личностные качества.
При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда.
Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.
Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.
Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод СТАНДАРТНЫХ ОЦЕНОК. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Ф.И.О. сотрудника Фролов А.И. Должность нач. сектора информатики
|Вес |Фактор |Оценка |Комментарий |
|30% |Качество работы. |О |Полностью профессионально|
| |Аккуратность и | |компетентен. Постоянно |
| |тщательность в работе. | |стремиться к |
| |Соответствие стандартам | |совершенствованию методов|
| |качества. | |работы. |
|10% |Планирование. |У |Качество планирования |
| |Способность разрабатывать | |нуждается в улучшении. |
| |и реализовывать планы | |Отсутствуют навыки |
| |действий, адаптируя их к | |формального планирования.|
| |изменяющимся условиям. | |Планирование на основе |
| | | |здравого смысла на |
| | | |высоком уровне (проект |
| | | |Альфа). |
|25% |Организация. |Х |Рационально использует |
| |Способность эффективно | |ограниченные ресурсы для |
| |ис-пользовать ресурсы и | |достижения целей |
| |время для достижения | |компании. Ищет не |
| |результатов. | |традиционные методы |
| | | |повышения эффективности |
| | | |(использование студентов |
| | | |для разработки |
| | | |программного |
| | | |обеспечения). |
|15% |Руководство/Лидерство. |Х |Эффективно руководит 2 |
| |Способность мотивировать и| |подчиненными, |
| |руководить людьми | |устанавливая им сложные |
| |устанав-ливать стандарты, | |задачи и предоставляя |
| |оценивать работу | |необходимую |
| |подчиненных и | |самостоятельность. |
| |способствовать ее | |Недостаточно уверен в |
| |улучшению. | |проведении формальной |
| | | |оценки сотрудников |
| | | |(конфликт во время |
| | | |аттестации |
| | | |Подберезовиковой). |
|10% |Коммуникация. |НО |Испытывает сложности с |
| |Способность эффективно | |выражением собственных |
| |вза-имодействовать с | |мыслей в устной и |
| |людьми, ясно выражаясь в | |письменной форме, что |
| |устной и пись-менной | |отрицательно сказывается |
| |форме. | |на взаимодействии с |
| | | |другими подразделениями. |
|10% |Отношение к работе. |Х |Работает не считаясь со |
| |Ответственность, | |временем, в состоянии |
| |способность работать с | |выполнять большой объем |
| |большой нагрузкой. | |работы. Не всегда |
| | | |ответственен в выполнении|
| | | |рутинных работ (создание |
| | | |базы данных по закупкам).|
| |Итоговая оценка |Х | |
Итоговая Аттестация:
П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)
НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии:
Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на
профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником
организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее
развитие должно включать мероприятия. по совершенствованию навыков
планирования и коммуникации.
Нач. отдела Сотрудник Утверждено
И. Смирновский А. Фролов И. Хачатурова
14.03.96 14.03.96 21.03.96[9]
Данный метод отпирается простотой, малыми издержками и общедоступностью.
Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат
времени или других ресурсов. Использование данного метода также
обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во- первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
2. Способы оценки.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: n показатели оценки заданы заранее; n оценщик свободен в выборе этих показателей.
При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.
Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом
методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого
работника. Процедура их выработки проходит несколько этапов:
| |Для каждого работника определяется перечень главных |
| |обязанностей, среди которых выделяются регулярно |
| |осуществляемые специалистом функции и целевые |
|1 этап |мероприятия разового характера на планируемый период,|
| |например, на квартал. При этом имеется в виду, что |
| |если исполнение целевых мероприятий может быть |
| |непосредственно проконтролировано и оценено, то для |
| |четкого понимания, контроля и оценки исполнения |
| |функций необходимо произвести их дальнейшую |
| |декомпозицию. |
| | |
| |Определяется подотчетный работнику состав каждой |
|2 этап |функции (за рубежом он называется сферой |
| |ответственности работника). Каждый выделенный элемент|
| |функции выражается в конкретных социальных, |
| |экономических, статистических категориях (объем, |
| |сроки, качество, издержки и т. п.) |
| | |
| |Для каждой категории выбирается показатель и |
|3 этап |конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, |
| |рубли, участники, проценты и т.п.) |
| | |
| |По каждому из показателей устанавливаются эталон, |
| |план, стандарт или образец. Эта база сравнения может |
|4 этап |быть задана в интервальной форме (от % до %, |
| |например) или в виде шкалы. Сравнение показанных |
| |работником результатов с этими эталонами (планом, |
| |стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или |
| |плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. |
| |п. выполнено конкретное целевое задание. |
| | |
| |В том случае, если в дальнейшем предусматривается |
| |формализованное.(количественное) сведение оценок |
|5 этап |выполнения специалистом всех целевых работ и |
| |получения интегрированной оценки его деятельности, |
| |разрабатывается система переводных баллов, в которой |
| |учитывается различная размерность измерительных шкал |
| |показателей оценки и различная значимость стоящих за |
| |показателями элементов должностных функций[10]. |
Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и в реализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его труда. Однако для производства оценки еще недостает базы сравнения.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
