Здесь следует обратить внимание на те обстоятельстве, что вся деятельность по планированию работ и установлению целей проводится,
во-первых, прямым руководителем оцениваемого и, во-вторых, с непосредственным участием последнего.
Первое обстоятельство важно потому, что, как показал опыт, попытки
выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения
специалистов (работников центральных служб предприятия или ученых) терпят
провал чаще всего потому, что в стороне оказываются непосредственные
исполнители работ - руководитель подразделения и его подчиненный. У них
отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной
декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся
очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств.
Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с
должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и
дожидается следующего прихода "варягов".
Выполнение процедур анализа работ и создания системы оценки подчиненных непосредственным руководителем в максимальной степени приспосабливает ее для практических целей организации и подразделения, позволяет учесть специфику местных условий, снимает с них излишнее наукообразие, упрощает и приближает их к требованиям здравого смысла.
Второе обстоятельство - участие работника в процессе обсуждения, конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения – является мощнейшим мотивационным фактором его труда, позволяет своевременно учесть его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снижает уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности.
Таким образом, можно сказать, что важнейшая особенность рабочих обязанностей каждого человека в такой системе - то, что они являются результатом М/б между работником и его непосредственным руководителем в процессе.
При этом имеется в виду, что - это то, что: n нужно делать непосредственно по данной работе; n способствует улучшению данной работы; n является частью осуществления какого-то общего проекта по улучшению данной функции для всей деятельности организации.
По каждой обязанности (задаче) часто определяются не только ключевые показатели (для оценки ее исполнения), но и конкретный (приемщик, потребитель) работы, мнение которого учитывается при оценке результатов работы, а также при определении показателей оценки и направлений совершенствования.
Все вышеописанное можно выразить следующей схемой:
| |Взаимосвязь | |
| |ПЛАНАМИ И СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ| |
| | | |
| |Определение | |
| |ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ | |
| |ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ | |
| | | |
|Установление | |Анализ РЕСУРСОВ и уточнение |
|ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ | |ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ |
| | | |
| |Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, | |
| |ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ| |
| | | |
|ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ | |ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ |
| | | |
| |АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ | |
| | | |
| |ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА | |
Установление должностных обязанностей как процесс систематического достижения результатов
2. Методы оценки.
3.
В современной международной теории менеджмента общепризнанным является
положение о том, что
люЛЮДИ РАБОТАЮТ ЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТ БОЛЬШЕГО,
если:
n они оцениваются по результатам своего труда;
n цели работы им ясны и достижимы;
n они лично вовлечены в процесс определения целей и задач.
Основные цели оценки:
|упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их |
|непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности; |
| |
|контроль и совершенствование деятельности и развития; |
| |
|помощь в постановке целей профессионального развития; |
| |
|определение целей и состава повышения квалификации; |
| |
|решение задач ротации персонала; |
| |
|решение задач создания резерва на выдвижение кадров; |
| |
|организация материального и морального стимулирования. |
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют
особенности выделения конкретных значений показателей:
n характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника
(метод шкалирования);
n несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
n отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик)[11].
1. Для оценки результативности труда
применяются различные метода, классификация которых краткая характеристика
представлены в таблице.
|Наименование метода |Краткая характеристика метода |
|Управление по целям |Основан на оценке достижения работником целей, |
| |намечены совместно руководителем и его |
| |подчиненным на конкретный период времени. |
| |Предусматривает систематическое обсуждение |
| |достигнутых и недостиг-нутых целей. Требует |
| |количественного определения целей и сроков их |
| |достижения. Дорогостоящий метод. Используется |
| |для оценки руководителей и специалистов. |
|Метод шкалы |Основан на представлении соответствующей оценки |
|графического рейтинга |(от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого |
| |работника: количество боты, инициативность, |
| |сотрудничество. Надежность и др. Оценка |
| |соответствует рейтинг - от "отл." до "неуд". Для|
| |повышения эффективности шкалы оценок составляют |
| |более четко разграниченные описания полноты |
| |проявления той или иной черты характера. |
|Вынужденный выбор |Основан на отборе наиболее характерных для |
| |данного работника характеристик, соответствующих|
| |эффективной и неэффективной работе. На основе |
| |балльной шкалы рассчитывается индекс |
| |эффективности. Используется руководством, |
| |коллегами, подчиненными для оценки |
| |результативности труда работников. |
|Описательный метод |Оценщик описывает преимущества и недостатки |
| |поведения работника по критериям: количество |
| |работы, качество работы, знание работы, личные |
| |качеств~ инициативность и др. с помощью |
| |графической шкалы рейтинг используя заранее |
| |составленные стандарты результативности труда |
|Метод оценки по |Основан на использовании списка описаний |
|решающей ситуации |"правильного" и "неправильного" поведения |
| |работника в отдельных ситуациях. |
| |Оценщик ведет журнал в котором эти описания |
| |распределены по рубрикам в зависимости от |
| |характера работы. Используются в оценках. |
| |выносимых руководством, а не коллегами и |
| |подчиненными. |
|Метод анкет и |Включает набор вопросов или описаний поведения |
|сравнительных анкет |работника. Оценщик проставляет отметку напротив |
| |описания той черты характера, которая по его |
| |мнению, присуща работнику, в противном случае - |
| |оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий|
| |рейтинг анкеты данного работника Используется |
| |для оценки руководством, коллегами и |
| |подчиненными. |
|Методы шкалы |Основан на использовании решающих ситуаций |
|рейтинговых |(5-6), из которых выводятся характеристики |
|поведенческих установок|результативности труда (от 6 до 10). Оценщик |
| |прочитывает в анкете рейтинга описания |
| |характеристик какого - либо критерия и ставит |
| |пометку в шкале в соответствии с квалификацией |
| |оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, |
| |но доступный и понятный работникам. |
|Метод шкалы наблюдения |Аналогичен предыдущему, но вместо определения |
|за поведением |поведения работника в решающей ситуации текущего|
| |времени оценщик фиксирует на шкале количество |
| |случаев, когда работник вел себя тем или иным |
| |специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и |
| |требует материальных затрат. |
2.1. Метод шкалирования.
Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации
и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе
градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений
показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя.
Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:
|Показатель: | | | | | |
|соблюдение | | | | | |
|установленных | | | | | |
|(согласованных) сроков | | | | | |
| |1 |2 |3 |4 |5 |
| |(редк|(часто не |(в |(с |(всегд|
| |о) |соблюдаетс|основном) |некоторыми |а) |
| | |я) | |исключениями| |
| | | | |) | |
Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с
большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом
возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности
показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика
(например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При
оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются
оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5)
значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы
(«тенденция к середине»).
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.
|Показатель оценки: сотрудничество |
|5 |4 |3 |2 |1 |
|Ярко |Хорошая |Способен к |Показывает |Не показывает|
|выраженная |способность к|сотрудниче-ст|небольшую |склон-ности к|
|спо-собность |сотрудничеств|ву, |склонность к |сотрудничеств|
|к |у, имеет |собственное |сотрудни-чест|у. |
|сотруд-ничест|собственное |мне-ние |ву, | |
|ву, при этом |мнение, |ставит на |воздерживаетс| |
|имеет |которое |передний |я от | |
|собственное |ценится |план, в целом|выражений | |
|мнение и |други-ми, |хорошо |собствен-ного| |
|может |считается с |воспринимаетс|мнения, | |
|позитивно |мнением |я други-ми, |остается | |
|влиять на |окружающих, |не всегда |незаметным. | |
|других, |позитив-но |воспри-нимает| | |
|считается с |воспринимает |мнение | | |
|мнением |крити-ку. |окружа-ющих и| | |
|окружающих, | |критику. | | |
|конструктивно| | | | |
|воспри-нимает| | | | |
|критику. | | | | |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
