К числу стимулов для потребителя относятся: низкие цены, улучшение качества и сервиса, а также полнота ассортимента.
Опираясь на низкие издержки, крупное предприятие может установить привлекательные цены. Так, в своё время Генри Форд выдвинул шокирующий принцип: покупатель волен выбрать фордовскую машину любого цвета при условии, что согласится, чтобы она была чёрной. Вряд ли юмор этого высказывания нравился тем, кто предпочёл бы приобрести автомобиль красной, желтой или синей расцветки.
Но факт остаётся фактом. Знаменитая фордовская «модель Т» выпускалась только одного цвета и пользовались невиданным спросом. Ясно, что не однообразие окраски привлекало клиентов. С ней мирились, её терпели ради сенсационной дешевизны и вошедшей в поговорку надёжности первых «фордов».
Дело здесь, разумеется, не в окраске как таковой, а именно в принципе.
Форд предлагал очень приличный автомобиль (высокую потребительскую
ценность) по низкой цене и, следовательно, обеспечивал своей продукцией
большой запас конкурентоспособности. Для того чтобы цена была низкой, надо
было держать низкими и издержки. А это диктовало необходимость по-
спартански ограничить любые «излишества» (вроде разноцветья красок),
подчинив все усилия предельному повышению эффективности производства (ясно,
что красить в один цвет можно дешевле и производительней, чем в разные).
Кстати, выбор из всей палитры именно чёрного цвета тоже был напрямую связан
с дешевизной автомобилей. В те годы только чёрная краска могла быстро
сохнуть на воздухе и, следовательно, не требовала дорогостоящих сушильных
камер.
Впрочем, дело не сводится к одной ценовой политике. Те же средства,
которые крупное предприятие тратит на удешевление товара, оно может
израсходовать на повышение качества или улучшение сервиса при прежней цене.
Ведь вместе с качеством растёт и ценность товара для потребителя. А
значит, при неизменной цене реализации увеличивается и её часть,
доставшаяся потребителю даром, т.е. растёт запас конкурентоспособности.
Так, «фольксваген-гольф» – дорогая малолитражка. Но поскольку он
исключительно надёжен, удобен и долговечен, то относительно его высокого
качества цену можно считать умеренной (запас конкурентоспособности велик).
Не случайно поэтому «гольф» имеет массовый спрос, уже не первое десятилетие
являясь самым продаваемым автомобилем Европы.
Тесно связана со стремлением привлечь массового клиента и используемая в рамках виолентной стратегии ассортиментная политика. В своём большинстве виоленты предлагают полную ассортиментную палитру наиболее популярных разновидностей товара.
Широта ассортимента в маркетинговой стратегии крупнейших производителей является своего рода расплатой за неприцельность их выхода на потребителя, за то, что самых разных клиентов они пытаются удовлетворить одинаковыми, стандартными товарами. Ведь одно дело – с помощью разнообразных стимулов стараться привлечь покупателя, которому в общем и целом подходит выпускаемый фирмой продукт. Это сложная, но реальная задача. И совсем другая ситуация возникает, если искомого товара нет ни в какой разновидности среди предлагаемых фирмой продуктов. Тогда никакие приманки уже не помогут. Предлагаемые продукты не нужны клиенту, следовательно, их потребительская ценность для него равна нулю.
Более того, брешь в производственной программе равносильна прямому приглашению конкурентам вторгнуться в реализованную нишу фирмы. Дело в том, что потеря клиентуры скорее всего не ограничиться утратой тех покупателей, которым был нужен именно отсутствующий в палитре предложения товар, а охватит существенно более широкий круг.
В 1994-1995 гг. женская часть населения Украины подвергалась серьёзному
искушению. Телевизионная реклама предложила сразу три конкурирующие серии
кремов для ухода за кожей лица: «Ойл оф юлей» компании «Проктор энд
Гембел», «Пленитюд» производства «Лореаль» и «Гарнье» фирмы «Лаборатории
Гарнье». Представим себе, что в стандартном наборе средств (дневной и
ночной крем, молочко, тоник, крем от морщин) у одной из фирм был бы пробел.
Тогда дама, не нашедшая, скажем, в серии «Пленитюд» косметического молочка
купила бы его у «Гарнье». Где, однако, гарантиии, что и остальные средства
ухода за кожей она не приобрела бы там же? Скажем, из вполне рационального
мотива, что кремы одной фирмы лучше сочетаются друг с другом, чем кремы
разных фирм. «Пленитюд» в этой ситуации утратил бы не только потенциальную
покупательницу молочка, но потерял бы в ней и потребителя других кремов.[3]
Опасность массовой утраты клиентов из-за пробела в ассортименте всегда актуальна для виолента в силу неполной удовлетворённости клиентов стандартными товарами. Их привязанность к марке по этой причине ограничена, и они легко переходят к конкурентам.
Но следует помнить, что и качество, и сервис, и широкий ассортимент требуют дополнительных затрат. Стремясь их улучшить, виолент не должен переходить известных границ. А именно цена предлагаемого товара не должна стать слишком высокой для массового потребителя. На практике обычно подыскивается оптимальная пропорция. Устанавливается, какое сочетание ценовых, качественных и других характеристик способно наиболее сильно привлечь широкие слои клиентов.
В результате всех усилий виолента возникает очень интересный экономический механизм. Покупатель приобретает товар, обладающий совсем не теми свойствами, которые ему нужны. Но делает это совершенно добровольно, привлеченный мощными стимулами, которые создал для него крупный производитель.
Оборотной стороной того же механизма является жесткие ограничения на монополистические злоупотребления властью, которые виоленты как очень крупные фирмы, безусловно, склонны совершать. Действительно, многие из клиентов крупных корпораций, в сущности, «чужие». Под воздействием тех стимулов, которые создал производитель, они делают выбор в пользу его товара, хотя он не обладает всеми нужными им свойствами. И всё же оптимальным для них был бы другой продукт. Присутствуй он на рынке, обладай всеми необходимыми характеристиками, включая и достоинства стандартного товара (скажем, дешевизну), - покупатель наверняка переметнулся бы к его производителю. То есть виолент постоянно имеет дело с крайне неустойчивой массой потребителей. Стоит ему начать монополистически диктовать свою волю, и они будут потеряны. Поясним это более детально.
На рис. 3а изображен рынок некоторого товара, как он выглядел бы, если бы все потенциальные потребители указали желательные для них качественные характеристики этого товара и максимальную цену, которую они готовы заплатить за него. Крупная фирма предлагает ассортимент товаров от q1 до q2 по ценам от р1 до р2, лежащим ниже среднего уровня ( на графике средний уровень цен применительно к товарам разного качества показан прямой 0О).
В этом случае товары данного производителя приобретут и те клиенты,
которых вполне устраивает их качество (на графике – зона А), и часть тех,
кого оно не вполне устраивает, зато привлекает цена (зона В). Стоит
производителю повысить цену выше среднего уровня (этот случай показан на
рис. 3б и его покинут не только те, кому товар стал слишком дорог (зона
А’), но и большая часть тех, кто выбирал этот продукт только из-за цены
(зона В’). То есть предприятие потеряет непропорционально много клиентов.
Примерно те же последствия ждут его, если оно ухудшит сервис, сократит
ассортимент и т.д.
Именно в силу этих ограничений в большинстве рыночных ситуаций крупные фирмы-виоленты ведут себя как враждебные потребителям монополии, а напротив, наводняют экономику массовыми, стандартными, качественными товарами по доступным ценам.
Цена О Цена
В О
В
В А
В А р1
В’ p2
B’ p1
A’
p2 качество качество
0 q1 q2
0 q1 q2 а) б)
Рис. 3. Границы рыночной власти виолента.[4]
Американская исследовательница А. П. Вайт провела сопоставление ведущих
корпораций, доминировавших в своей отрасли, с другими крупнейшими фирмами,
не являющимися, однако, лидерами соответствующих отраслей. Выяснилось, что
лидеры получают более высокие и более стабильные прибыли. Одновременно они
больше, чем сопоставимые фирмы:
1) тратят на научно-технические исследования;
2) расходуют на рекламу и маркетинг;
3) направляют средства на капиталовложения.
Эти факты рисуют характерный портрет современной фирмы-гиганта. Они показывают, что фирма по-прежнему стремится к получению сверхприбылей и успешно достигает этой эгоистической цели. Но добивается своего не путём грубого силового давления на рынок, а через максимальный учёт запросов массового потребителя. Только так можно истолковать непропорционально большие вложения капитала в производство, науку, маркетинг.
Раздел 2. Особенности патиентной нишевой) стратегии предложения товаров на рынок.
Патиентная стратегия типична для фирм, вставших на путь узкой специализации. Она предусматривает изготовление особой, необычной продукции для определенного (чаще узкого) кгуга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распыляться, контролируя небольшую часть обширного рынка, а завоёвывает максимальную долю маленького рыночного сегмента. Свои, как правило, дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция.
Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции. Что заставляет патиентов узко очерчивать свою реализованную рыночную нишу? В первую очередь, конечно, стремление уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями. Борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на провал. Зато в учёте специальных запросов потребителя преимущества на стороне той фирмы, которая посвятила всю свою деятельность их изучению и удовлетворению. И здесь роли меняются – гигантский размер из достоинства превращается в недостаток, преимущество получают мелкие и средние фирмы. Не случайно фирмы-патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики.
Трудно представить себе, скажем, огромный металлообрабатывающий
концерн, который бы всерьёз занимался поиском наилучшего варианта режущих
цепей для электропил. Ясно, что в общем обороте концерна на эти цепи
придутся ничтожные доли процента. Соразмерным доле будет и усердие гиганта.
Между тем средняя фирма «Омарк» (США) только режущими цепями и занимается,
являясь всемирно признанным лидером в этой области. Не надо быть экспертом,
чтобы понять, чьей продукции отдадут предпочтение лесорубы при поиске
наилучших орудий для тяжелого и опасного труда на лесоповале.
