Европе по производству ручных (!) сканирующих (!) лазеров.
Вернёмся теперь к производителю дифференцированной продукции и рассмотрим более конкретно, какие он от неё имеет выгоды (рис. 5). Прежде всего они лежат в ценовой сфере. Дело в том, что каждый из производителей дифференцированных товаров и услуг занимает своеобразное положение мини- монополиста (единственного производителя данного продукта) и обладает известной властью на рынке. Причём с непривычки режущее слух слово «мини- монополист» является не просто метафорой, а точным отражением сути ситуации.
Действительно, дифференциация товара приводит к тому, что единый рынок
распадается на отдельные, сравнительно самостоятельные части. И на этом
новом узком сегменте рынка доля каждой – даже маленькой – фирмы может стать
очень большой. Соответственно, появляется и возможность в разумных
масштабах диктовать цены и получать повышенную прибыль. Проведённые в 80-е
годы в США обследования средних фирм показали, что уже доля 7% на рынке
позволяет им рассчитывать на уровень прибыльности 10% по отношению к
обороту, что значительно выше обычного размера. А рекордная доля на рынке в
36% и выше приносила уже прибыль в размерах 30%.
Открывает
Позволяет доступ к но- повысить вым потре- цены бителям
Дифференциация продукта
Защищает от
Формирует лояль-
Конкурентов ность к марке
Рис. 5. Выгоды от дифференциации продукта.[6]
Ради точности подчеркнём, что оговорка « в разумных масштабах» в предыдущем абзаце сделана не случайно. При слишком больших завышениях цен потребитель просто купит стандартный или другой дифференцированный товар.
Дифференциация привлекает новые слои потребителей. Люди, которые
никогда не купили бы обычные очки (многие женщины считают, что те портят их
внешность), приобретают контактные линзы. Сероватая и, в сущности, плохая
писчая бумага, изготовленная только из макулатуры, неожиданно находит спрос
у защитников окружающей среды и, особенно у фирм и других организаций,
желающих таковыми прослыть. Подобные примеры можно приводить бесконечно.
Суть же их одна: дифференцированный товар более прицельно удовлетворяет
определённую потребность и поэтому часто привлекает покупателей, которых
стандартный товар оставил бы равнодушными.
Особенно важно, что дифференциация продукта часто облегчает доступ к высокодоходным слоям клиентов. Оплачивать отклонения от стандарта обычно склонны либо очень состоятельные клиенты, либо те покупатели, для которых иные модификации товара по каким-то причинам абсолютно неприемлемы. И в том, и в другом случае у продавца возникает возможность повышения своей прибыли.
Дифференциация продукта полезна производителю также и тем, что формирует лояльность потребителя к данной марке. Придав своей продукции запоминающиеся, а ещё лучше неповторимые черты, фирма «привязывает» клиента. Привычный вкус, запах, внешний вид, упаковка и т.п. нередко определяют выбор потребителя не в меньшей степени, чем рациональные мотивы.
Раздел 3. Особенности эксплерентной (пионерской) стратегии предложения товаров на рынок.
Эта стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых или
радикальным преобразованием старых сегментов рынка. Речь идёт не просто о
совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном (но и баснословно
выгодном в случае удачи) поиске революционных решений. Примеры
придерживавшихся этой стратегии фирм можно найти среди первопроходцев
выпуска персональных компьютеров («Эппл», «Зенит», «Осборн» и др.),
биотехнологии («Джинентек»), а также в более прозаических отраслях. Так,
подбирая франчизеров для своих первых ресторанов в Японии, Южной Корее, на
Тайване, «Макдональдс» не случайно искал их в среде рисковых
предпринимателей, до того пробовавших свои силы, скажем, в той же
микроэлектронике. Ведь они шли на двойной риск и вводили двойное новшество
для азиатских потребителей: непривычную американскую пищу и чуждую
восточным традициям систему обслуживания («конвейерное» приготовление и
раздача блюд).
Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающими обживать землю после зимы. Такая компания стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нём.
Научно-технический прогресс в рыночной экономике имеет одну парадоксальную особенность: большую часть научных и опытно-конструкторских работ (НИОКР) проводят одни компании, а наиболее значимые результаты получают другие.
В самом деле, подавляющая часть научных исследований осуществляется крупнейшими корпорациями. В странах «Общего рынка», например, 2/3 всех промышленных исследований выполняют крупные фирмы с числом занятых более 5 тысяч человек. Тем не менее, принципиальные нововведения, меняющие лицо всей промышленности, с какой-то фатальностью раз за разом оказывается не следствием усилий лидеров, а результатом деятельности мелких, ранее неизвестных фирм. Но тоже не всяких мелких … Дело в том, что большинство небольших фирм научными исследованиями совсем не занимается.
Что же представляют из себя необычные мелкие предприятия-эксплеренты или «первые ласточки», составляющие ничтожное меньшинство действующих на рынке компаний, но являющиеся авторами большинства радикальных нововведений?
Стоящий во главе неё энтузиаст нового дела абсолютно уверен как в
технической возможности реализовать проект, так и в блестящей дальнейшей
судьбе его детища на рынке. Не будь у него такой уверенности, он просто не
был бы энтузиастом. Возможные задержки со временем реализации проекта также
не пугают его. Ведь формируемая им фирма не ведёт текущего производства. Ей
нет нужды выпускать новинку к строго определённому сроку (скажем, к началу
модельного года, когда все основные конкуренты обновят ассортимент).
Беспокоит его лишь проблема денег – как она решается, мы рассмотрим ниже.
Уточним. Дело не в том, что все перечисленные риски для эксплерента перестают существовать. Суть – в другом, а именно в естественном отборе среди потенциальных основателей фирм-эксплерентов. В пионерский бизнес идут только те предприниматели, которые именно к этим рискам нечувствительны.
Так, для стороннего наблюдателя попытки возродить дирижаблестроение после 60 лет неудач (с момента гибели знаменитого дирижабля «Гинденбург») наверняка выглядят крайне рискованными. Но те, кто думают так, не организуют конструкторские бюро дирижаблестроения. Зато, если человек занялся этим делом, можно быть уверенным: он считает, что его конструкция наконец выведет дело из тупика.
Вот как выглядит такое пренебрежение риском в крупной реальной отрасли:
«Затраты велики, а отдача мала или даже ничтожна; первоначальная эйфория
прошла и наступает отрезвление: в современной биотехнологии и её знаменитой
подотрасли – генной инженерии невозможно быстро заработать деньги. Более
чем через 15 лет после создания первой специализированной
геннотехнологической фирмы в США промышленники осознают, что должны
запастись терпением.»[7] Это цитата из журнала «Менеджер магазин» 1989 год,
но ситуация мало изменилась и к 1999 г. Насколько же безрадостней они были
в начале пути – два десятка лет назад, когда первые эсплеренты основывали
отрасль. И это их не остановило!
Обратимся теперь к тому, как должны быть организованы работы над
нововведением радикального характера, чтобы обеспечить успех проекта.
Принципиально новая идея обычно приходит в голову одиночки (первопроходца),
вызывая именно в силу своей нетривиальности достаточно активное неприятие
со стороны большинства. Легко видеть, что уже одно это делает малую фирму-
эксплерента фаворитом в гонке за осуществление прорывного новшества.
Действительно, во главе фирмы-пионера всегда стоит человек с характером первопроходца – другие за абсолютно новое дело просто не берутся. Можно ли в крупной фирме кого-то назначить первопроходцем? Отрицательный ответ очевиден – по приказу открытия не делают.
Далее в компании-патиенте или виоленте первопроходцу труднее
выдвинуться в лидеры исследовательского коллектива, даже если он там
появится. В пионерскую компанию сознательно идут только единомышленники
(скажем, те, кто верят в упоминавшееся дирижаблестроение). А среди
исследователей, работающих в крупной фирме, энтузиаст наверняка наткнётся
на сильных критиков (в конце концов, тамошних исследователей подбирали не
только среди сторонников «безумной идеи»). Поэтому оптимальная форма
коллектива, работающего над прорывной инновацией – группа с сильным
лидером, - преобладает в компаниях эксплерентах и редкость в других фирмах.
Сильное сопротивление большинства слишком радикальной идее рождает проблему кураторства: кто-то на самом верху фирменной иерархии должен быть её защитником. И опять это условие автоматически выполняется у эксплерента, так как глава фирмы-ласточки и есть самый основной энтузиаст новой идеи. Но в других типах компаний такого покровителя может и не быть. Напомним, что большинство (а значит, скорее всего и начальство) склонно встречать необычную идею в штыки.
Потенциальные результаты радикального нововведения: создание принципиально нового продукта, долгосрочные преимущества над конкурентами и на этой базе значительное усиление рыночных позиций – желательны для любой компании.
Но в равной ли степени? Мотивация эксплерента носит более сильный и многоплановый характер, чем для других фирм. Во-первых, у пионеров значительно сильнее внеэкономические мотивы. Создание первого автомобиля, вертолёта, радиоприёмника было для их творцов делом всей жизни, а не просто одним из путей к коммерческому успеху.
Во-вторых, для главы эксплерента успех проекта является единственным шансом состояться в качестве предпринимателя. Напротив, глава специализированной фирмы или, тем более, гиганта-виолента уже сделал свою карьеру. Конечно, никому не повредит лишний триумф.
Конкурентная стратегия эксплерентов сильна тем, что лежит в иной
плоскости, чем у их мощных соперников. Несколько заостряя, можно сказать:
изобретая какой-нибудь антигравитационный двигатель, фирма-новатор меньше
рискует, чем, пытаясь усовершенствовать обычный легковой автомобиль. В
первом случае талант и фанатичная преданность дело дают хоть минимальную
надежду на создание фантастической машины. И уж, конечно, ни один крупный
концерн не составит здесь конкуренции, поскольку просто не занимается
подобными прожектами. Во втором случае ситуация абсолютно бесперспективна.
В кустарных условиях просто нельзя учесть всю ту массу мелочей, которую в
крупной корпорации просчитывает целая армия специалистов, стремясь
всесторонне привести товар в соответствие с запросами и даже прихотями
клиента.
