В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта.
Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор. Д. Другие выявленные факторы.
Пример: Продуктовый профиль второго уровня:
|
№ ПРОФИЛЯ |
ВИД ПРОДУКЦИИ |
|
Традиционные продукты: |
|
|
П 1 |
1. Фасованная продукция. |
|
П2 |
2. Весовая продукция. |
|
П3 |
3. Резервный творог. |
|
П4 |
4. Мороженое. |
|
Новые продукты: |
|
|
П5 |
1. Масло комбинированное c CОЮЗОМ. |
|
П6 |
2. Масса творожная 250гр. |
|
П7 |
3. СГОЛ. |
3. Определение основных сегментов рынка сбыта.
Пример: Основные сегменты рынка сбыта :
|
№ СЕГМЕНТА |
ВИД СЕГМЕНТА |
|
С1 |
1. Розничная торговая сеть. |
|
С2 |
2. Социальная сфера (сады, больницы, столовые). |
|
С3 |
3. Дистрибуторы города Н. |
|
С4 |
4. Региональные оптовики. |
4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка.
Таблица определения групп продукта (ГП) для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроллинга результатов выполнения продуктово-маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии (подобно матрицы Ансоффа):
· концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления;
· концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента;
· проработка рынка — концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом.
· диверсификация.
Таблица 1.4
Определения групп продукта (ГП)
|
|
С1 |
С2 |
С3 |
С4 |
|
П1 |
ГП 1 |
|
Х |
Х |
|
П2 |
ГП2 |
ГП3 |
|
|
|
П3 |
|
|
|
ГП4 |
|
П4 |
ГП5 |
|
ГП6 |
ГП7 |
|
П5 |
|
|
|
НП 1 |
|
П6 |
НП2 |
|
НП3 |
НП4 |
|
П7 |
|
|
|
|
Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы 1.4),проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы 1.4 видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации.
Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка), нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов.
5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V — “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам:
· численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно;
· объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период;
· для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно);
· в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.
Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия.
6. Далее разрабатывается продуктово-маркетинговая стратегия, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту и объему производства продуктов, а так же их реализации на конкретных рынках. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых стратегий (БКС).
V. Производственная стратегия.
V.1. Стратегическая цель производственной стратегии — удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.
V.2. Основные цели производственной стратегии:
· оптимальная загрузка мощностей;
· снижение затрат на производство;
· качество производства;
· качество производственных поставок;
· соответствие производства спросу.
Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.
Таким образом, на завершение можно срезюмировать основную мысль, изложенную в данном параграфе, - разработка стратегии предприятия это очень ответственный процесс от которого зависит успешное функционирование предприятия на рынке. К сожалению, сегодня еще далеко не все руководители уделяют этой проблеме надлежащее внимание, что отражается на конкурентоспособности предприятия и, в конечном итоге, на его финансовых результатах.
1.3. Обзор отрасли, конкурентов, продукции, рынка и потребителей
1.3.1. Характеристика предприятия
Настоящий проект представляет собой создание нового предприятия на базе бывшего мебельного комбината, который производил корпусную мебель. Организационная форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Полное наименование – ООО «Детский мир». Организационная структура предприятия приводится в приложении А.
Выбор специализации предприятия – производство детских кроваток и решетчатых конструкций не был случайным. В настоящее время в России практически отсутствует сложившийся рынок детской мебели. С ухудшением демографической ситуации в стране эта отрасль мебельной промышленности не представляла реального интереса для потенциальных инвесторов. Не способствовали этому низкий уровень доходов населения и, как следствие, национальная традиция «нянчить» в детской кроватке малышей двух – трех поколений одной семьи. На рынке производства этой продукции удерживались считанные предприятия, которые явно не обеспечивали всех потребностей рынка детской мебели. Реальную «нишу» на рынке тут же заняли производители детской мебели из Италии, Польши, Румынии, Испании. В сложившейся ситуации российские покупатели вынуждены были покупать продукцию зарубежных производителей по соответствующим ценам.
Цель создания предприятия ООО «Детский мир» - производство решетчатой детской мебели, основная специализация – крупносерийный выпуск детских кроваток. При проектировании фабрики в конфигурацию производства были заложены следующие принципы:
1. Глубокая переработка древесины
2. Крупносерийное производство
3. Оптимизация накладных расходов
4. Утилизация отходов
5. Гибкость производственного процесса
6. Экологическая чистота и безопасность продукции
7. Принцип «цена-качество»
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20
