Процесс реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры управления всей организации с целью выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей.
Практика и теория убеждают в том, что лучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и кадровому составу предприятия. Структура должна способствовать реализации стратегии в соответствии с запрограммированным процессом в следующей последовательности:
1. Оценка и корректировка организационной структуры.
2. Распределение ресурсов по структурным подразделениям.
3. Выделение ключевых управленческих задач.
4. Внесение изменений в действующую структуру управления.
5. Делегирование полномочий и установление методов координации.
6. Определение политики в качестве ориентира.
7. Уточнение целей.
8. Определение критериев.
9. Создание информационной системы.
10. Организация стимулирования.
11. Переподготовка руководителей в соответствие с требованиями организации.
12. Оценка результатов и выявления резервов.
13. Определение стратегии.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.
В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:
· определение того, что и по каким показателям проверять;
· оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
· выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
· корректировка, если она необходима и возможна.
При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Успех реализации выбранной стратегии развития, как уже упоминалось, зависит от того, насколько точно, полно и объективно рассчитаны инвестиционные проекты, разработанные в направлении стратегии. Поэтому остановимся на теории оценки эффективности инвестиционных проектов.
Безусловно, следует начать с формулировки определения самих инвестиций. Итак, инвестиции - это долговременные вложения с целью получения прибыли и (или) социального (иного) эффекта. Нужно отметить, что капитальные затраты не являются единственной составляющей инвестиций. Инвестиции разделяются на:
ü реальные - единовременные затраты в создание, реконструкцию, перевооружение основных фондов;
ü финансовые - инвестиции на рынке ценных бумаг;
ü интеллектуальные - приобретение патентов, know-how, лицензий и т.д.
Для условий реального сектора экономики инвестиционный проект - это комплексный план мероприятий, направленных на создание нового или улучшения действующего производства товаров и услуг в целях достижения стратегических целей фирмы, получения социального и экономического эффекта. Из этого определения вытекает, что должен существовать, по крайней мере, объект инвестиций, т.е. в данном случае реальная разработка, усовершенствование, новое производство, замысел, который нужно реализовать эффективнейшим способом. Для чего естественно необходимы предварительные затраты на его реализацию. Здесь уже появляется возможность получения требуемых средств из различных источников: собственные средства, привлеченные средства или консолидированный бюджет. Для каждого из участников проекта величины показателей эффективности проекта рассчитываются индивидуально. Поэтому необходимо четко определить источники и условия финансирования.
В зависимости от потенциального участника проекта различают бюджетную (государственные кредиты) и коммерческую (частные привлеченные средства) эффективность проекта.
Конкретизируя понятие получаемого от проекта эффекта до экономического, отметим, что оценка эффективности проекта производится на основании сопоставления потоков денежных средств, обусловленных реализацией проекта. При этом потоки средств могут быть спровоцированы производственной, инвестиционной и финансовой деятельностью
При расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются:
· производственные результаты
· выручка от реализации произведенной продукции, за вычетом израсходованной на собственные нужды социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей.
В состав затрат при этом включаются только единовременные и текущие затраты организации без повторного счета (в частности, не допускается одновременный учет единовременных затрат на создание основных средств и текущих затрат на их амортизацию).
Принятие решений по инвестированию осложняется различными факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, риск и т.п. В данной работе рассматривается разработка инвестиционного обеспечения реализации в одном из выбранных направлений стратегии развития АООТ "Челябинский трубопрокатный завод": завершение реконструкции профилегибочного агрегата.
Основными источниками инвестиций являются собственные средства (уставный капитал, амортизационный фонд, другие резервные фонды, фонд накопления, нераспределяемая прибыль предприятия).
Наиболее дешевым источником финансирования инвестиций является - реинвестируемая прибыль предприятия. Ее производительное применение позволяет избежать дополнительных расходов, связанных с выплатой процентов по заемным средствам, или расходов, связанных с выпуском ценных бумаг. Реинвестирование прибыли сохраняет сложившуюся систему контроля над деятельностью предприятия, поскольку число акционеров предприятия не меняется (в отличие от их неизбежного увеличения в случае дополнительной эмиссии ценных бумаг).
Инвестиционная деятельность осуществляется по преимуществу в условиях неопределенности. Если речь идет о замещении имеющихся производственных мощностей, то инвестиционное решение может быть принято достаточно просто, поскольку руководство предприятия ясно представляет себе, в каком объеме и с какими характеристиками необходимы новые основные средства (машины, станки, оборудование и т.п.). Если же речь идет о расширении основной деятельности или ее диверсификации, то фактор риска начинает играть существенную роль.
В момент приобретения машин и оборудования, иных основных средств невозможно с уверенностью предсказать экономический эффект подобной операции. Инвестиционные решения обычно принимаются в условиях, когда существует несколько альтернативных проектов, различающихся по видам и объемам требуемых вложений, срокам окупаемости и источникам привлекаемых средств. Принятие решений в таких условиях предполагает оценку и выбор одного из нескольких проектов на основе каких-то критериев. Понятно, что критериев может быть несколько, их выбор является произвольным, а вероятность того, что какой-то один проект будет предпочтительнее других по всем параметрам, весьма невелика. Поэтому велик и риск, связанный с принятием того или иного инвестиционного решения.
Прежде всего, проводится предварительное обследование проекта, в ходе которого определяется цель проекта и ее соответствие текущей и прогнозируемой деятельности предприятия. В ходе предварительного обследования также определяются риски, связанные с проектом, наличие у предприятия необходимого опыта для реализации возможностей, создаваемых проектом. На этой же стадии определяются критерии, которые будут использованы для оценки инвестиционного проекта.
Затем осуществляется оценка целесообразности реализации инвестиционного проекта. Обычно оценка выполняется в три этапа:
1. расчет исходных показателей по годам (объем реализации, текущие расходы, износ, величина чистой прибыли и чистых денежных поступлений от предполагаемых инвестиций)
2. расчет аналитических показателей (расчет интегрального экономического эффекта, рентабельности инвестиций, срока окупаемости и коэффициента эффективности инвестиционного проекта)
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22
