Создание работоспособной и оперативно функционирующей управленческой структуры – большая кропотливая работа.
Предпрятия на Украине находятся в очень сложной обстановке. По статистике на 1.06. 1999г. несли убытки. Большинство из них вынуждены заниматься не основ-ной деятельностью, то есть получать основную выручку от второстепенных произ-водств.
В наиболее тяжёлом положении находятся бывшие бывшие государственные предприятия-гиганты (ОАО), включающие множество структурных подразделений.
Препятствия реструктуризации в Украине:
- нестабильность среды и неопределённость будущих перемен в стране;
- большой объём необходимых для реструктуризации инвестиций;
- несовевршенность (неразвитость) рынка капиталов;
- зарождающийся характер развития рыночной инфрастуктуры ;
- отсутствие гарантий государства и правительства под инвестиции;
- сложности страхования зарубежных инвестиций со стороны банков;
- наличие большого количества предприятий с высоким технико-организацион-
ным уровнем, но с “незамкнутым производственным циклом”;
- “человеческие барьеры”.
Необходимость реструктуризации обусловлена невозможностью сохранять старую структуру предприятия в новых условиях хозяйствования.
Большие и средние предприятия имеют следующие недостатки:
- сверхразмеры;
- сверхмощности основного и вспомогательного производств;
- отсутствие гибкости производства;
- ориентация и зависимость от конкретных поставщиков и потребителей;
- чрезвычайная централизация управления, наличие элементов бюрократизма в
управлении предприятием;
- излишек персонала (низкие технологии);
- недооценка вопросов маркетинга и сбыта, финансов, управления персоналом.
Основными требованиями к реструктуризации являются:
1. При реструктуризации необходимо произвести коренное изменение лица ком-пании, а не принимать обычные меры по улучшению существующего положения.
2. Необходимо чётко определить стратегии, цели и средства для каждой програм-мы реструктуризации, для разработки соответствующих действий и инфраструктуры.
3. Необходимо создать ”оперативную команду” – группу людей непосредственно занимающихся вопросами реструкткризации.
4. Необходимо спланировать пик времени повторной реструктуризации и следить за выполнением её этапов.
5. Необходимо создание системы мониторинга и коррекции плана реструктури-зации для будущего развития.
Для повышения эффективности будущей деятельности необходимо определить
какие виды реструктуризации необходимо осуществить и в каком объёме:
- краткосрочная реструктуризация
а) правоваяб) финансовая
- долгосрочная реструктуризация
а) организационная б) операционно-технологическая
Традиционно руководство ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечения инвестиций, но инвестиции могут быть переданы только выздоравливающему в финансовом положении организму. Поэтому использование внутренних резервов предприятия – еинственный путь выхода из кризиса.
Каковы же основные направления поиска внутренних резервов:
- формирование системы стратегических и тактических целей предприятия и каждого его структурного подразделения;
- на основе финансового анализа выделение наиболее рентабельных, перспективных и эфективных центров хозяйствования;
- изменение традиционной линейно-штабной структуры управления, введения
Службы стратегического развития;
- фиксирование диапазонов ответственности руководителей самостоятельных
хозподразделений в соответствии с новым правовым механизмом;
- упорядочение системы производства и информационных потоков;
- создание команды единомышленников.
Лекция № 22
Тема: Технология управления
Процесс управления производством заключается в поддержании устойчивого режима функционирования системы путём принятия и реализации решений. Под решением понимается выбор способа действия для достижения целей управления, то есть решение является продуктом управленческого труда.
Управление по существу является непрерывным процессом принятия тех или иных решений, имеющих содержательную сторону и организационно-технологичес-кую. Технологический процесс управления представляет собой ряд последователь-ных операций-этапов, кульминационным пунктом которых является принятие реше-ний.
Совокупность этапов принятия решений образует понятие цикла управления:
1 этап технологии уравления – определение цели (получение задания).
2 этап – привлечение и сбор информации для изучения ситуации.
3 этап – подготовка решения путём анализа информации, разработки и сравнения возможных вариантов действия.
4 этап – принятие решения.
5 этап – организация выполнения.
6 этап – контроль за выполнением решения и анализа результатов.
Решение базируется на опыте (??), является продуктом человеческой деятельнос-ти и поэтому несёт в себе сбъективное начало. Поэтому решение сочетает техничес-кий подход и элементы творчества, искусства.
Управленческое решение должно отвечать ряду требований:
- должно быть своевременным, то есть не запаздывать и не опережать событий;
- полномочным, то есть приниматься руководителем в пределах его прав;
- решение должно быть конструктивным, то есть учитывать ситуацию и интересы системы в целом;
- ясным по форме, лаконичным и не противоречивым.
По степени охвата объекта - общие, частные и локальные (свойственные данному месту).
По временному признаку – стратегические (дальняя перспектива) и тактические (оперативные), связанные с текущей деятельностью.
По функциональному признаку – в соответствии с видами управленческой дея-тельности (учёт, планирование, оперативное управление и т.д.)
И, наконец, по степени полноты информации различают решения, принимаемые в условиях определённости, в условиях риска (результаты различны, могут быть и нежелательные) и в условиях неопределённости (вероятность исхода неизвестна).
Разберём Циклы (этапы) управленческого решения.
I. Определение цели (получение задания), уяснение и формулировка задач.
(Рассказать на примере формирования плана). Цель – получение желаемого резуль-тата – выполнение плана.
II. Привлечение (сбор информации).
“Видеотон” на ДСК-1.
III. Подготовка решения.
Информация обрабатывается.
Пример: Отставание по I кварталу составило 12 тыс м3.
Варианты: всё наверстать за II квартал или разложить по 4 м3 на оставшиеся 3 квартала и т.п.
Варианты анализируются и, наконец:
IV, Принятие решений.
Решение принимает руководитель и несёт полную ответственность за принятое решение. После того, как решение принято, приступают к не менее сложному этапу – организации его выполнения.
V. Выполнение принятого решения оформляется в виде приказа, распоряжения, плана, графика или устного указания.
Приказы и распоряжения – уровень начальника СУ и выше. Прорабы и мастера отдают устные распоряжения или графики производства работ, подкреплённые расчётами по зарплате. Основа основ – решение должно быть доведно до испонителей иначе оно выполнено не будет (Голков Г.Я. – “ расскажи один раз…”).
VI. Контроль за выполнением решения и регулирование.
Цель контроля – своевременное предупреждение возможных отклонений (видеотон, диспетчерский час, оперативка раз в неделю и т.п.).
Вот так схематично, в упрощённом виде выглядит технологический процесс управ-ления строительством.
Психология принятия и реализации решения
Принятие и реализация решения определяется не только объективными фактора-ми, нои во многом зависят от факторов субъективных – стиля работы руководителя, его волевых каччеств и эмоционального состояния.
Стиль руководства – это преобладающий для определённого руководителя спо-соб решения проблем. Наиболее распространено традиционное деление на три основных стиля: авторитарный, демократический и либеральный.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
