В дальнейшем, проведя экономический расчет, рекомендуется существенно расширить набор предоставляемых элите льгот, причем дифференцируя их по представленным рангам. Тогда данная система социального регулирования будет не только стабилизировать элитный кадровый состав, но и влиять на управление программами продвижения кадров по службе персонала заменяемого, что также является существенным моментом совершенствования системы мотивации.
На основании разработанного документа «Положение о премировании руководителей, специалистов, рабочих по результатам хозяйственной деятельности, вознаграждение по итогам работы за год и выслугу лет» (приложение 9) можно внедрить систему вознаграждения за выслугу лет, что должно повлиять на снижение текучести кадров, так как чем больше будет у работника трудовой стаж на данном предприятии, тем выше у него будет размер вознаграждения. (см.табл.2.4.4)
Таблица 2.4.4
Размеры вознаграждения за выслугу лет
|
Стаж работы |
Размер вознаграждения |
|
От 1 года до 2 лет От 2 до 3 лет От 3 до 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 15 лет От 15 до 20 лет Свыше 20 лет |
4% месячного оклада 7% месячного оклада 10% месячного оклада 13% месячного оклада 15% месячного оклада 20% месячного оклада 25% месячного оклада |
Рекомендации по созданию службы управления персоналом.
Эффективное управление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления человеческими ресурсами, созданий и внедрении систем управления, оценке их эффективности.
Добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом можно за счет:
1.эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом;
2. привлечения руководителей к участию в “привлекательных” для них формах работы с персоналом – проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволяет им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления человеческими ресурсами и представит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
3. специального обучения управлению людьми, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организаций, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с подчиненными;
4. введение на предприятии штатной единицы менеджера по персоналу, который будет вести учет персонала согласно должностной инструкции.
На основании проведенного анализа необходимо остановиться на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы современного отдела человеческих ресурсов, это:
организация;
персонал;
система оценки.
Итак, рассматриваемое предприятие не может обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем, корректировкой систем управления персоналом.
Название и формы этого подразделения могут быть различны, главное, чтоб эта служба могла постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей организации).
Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.
Каждой организации нужна система оценки. Необходима такая система обратной связи и отделу управления персоналом. Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении – оценке затрат на достижение этих целей.
Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами.
Расчет экономического эффекта от улучшения использования рабочего времени. Рекомендация по совершенствованию работы зав. складом предполагает сокращение затрат рабочего времени на учет товара на складах.
В результате обучения зав.складом компьютерной программы «Пользователь ПК» уменьшается фонд рабочего времени примерно на 20 минут в день, что составляет 12 дней в году.
Рассчитаем экономию численности и годовой экономический эффект от снижения вышеперечисленных затрат рабочего времени зав.складом.
Таблица 2.4.5
Исходные данные для расчета экономической эффективности
|
Показатели |
Усл. обозн. |
Ед.изм. |
Значение |
|
Устранение затрат времени Явочный фонд рабочего времени Численность зав.складом Зарплата зав.складом Коэффициенты отчислений |
Ву ФРВяв Ч ЗП Кзп |
Дней Дни Чел. Руб. % |
12 251 1 8000 35,6 |
|
Затраты на повышение квалификации |
Зоб |
Руб. |
3420 |
|
Количество месяцев |
Qм |
Мес. |
12 |
Используя формулу по расчету экономии численности от внедрения мероприятий по сокращению затрат использования рабочего времени, которая имеет следующий вид:
Эч = [1-(Ву:ФРВяв)] х ч. (2.4.1)
Рассчитаем экономию численности в данном случае:
Эч = [1-(12:251)] х 1 = 0,95 человек
Далее приведем расчет экономии от снижения себестоимости:
Эc/с = Эч х ЗП х Кзп х Qм (2.4.2)
Эс/с = 0,95 х 8000 х 1,356 х 12 = 123667,2 руб.
Имея все необходимые данные, рассчитаем годовой экономический эффект:
Эгод. = Эс/с – 3об == 123667,2 – 3420 = 120247,2 руб. (2.4.3)
Рост производительности труда составит
ПТ = Эч / (Чрасч – Эч) х 100 = 0,95 / (49-0,95) х 100 = 1,98%. (2.4.4)
Расчет экономического эффекта от внедрения мероприятий по снижению текучести персонала
Основная проблема в области управления персоналом в ОАО «Невада» - это большая текучесть кадров. Анализ причин увольнений показал, что один из мотивов увольнения по инициативе сотрудника является недостаточная оценка персонала.
На основании разработанных мероприятий по деловой оценке персонала установится соответствие качественных характеристик, требованиям к должности. Таким образом, определяется наиболее подходящая кандидатура на определенное место, в результате этого мероприятия сократится текучесть кадров и сократятся затраты на увольнение и прием новых работников. Обоснование данного мероприятия приводится в табл. 2.4.6.
Таблица 2.4.6
Исходные данные для расчета экономического эффекта
|
Показатели |
Усл.обозн. |
Ед.изм. |
Значение |
|
Расчетная численность работников предприятия на планируемый период |
Чрасч. |
Чел. |
49 |
|
Продолжение табл. 2.4.6 |
|||
|
Среднемесячная зарплата одного работника предприятия в течение года |
ЗПср. |
Руб |
8600 |
|
Коэффициент снижения текучести |
К ст |
% |
0,3 |
|
Численность работников, уволенных по причинам текучести в базисном периоде |
Ч тб |
Час |
10 |
|
Количество дней потерянных в результате приема и увольнения работников |
Дп |
Дней |
10 |
|
Явочный фонд рабочего времени |
ФРВяв |
Дней |
251 |
|
Коэффициенты отчислений |
Кзп |
% |
35,6 |
Расчет коэффициента снижения текучести
Кст = 1 – (7:49) : (10:49) = 1 – 0,700 = 0,3
Определим экономию численности, которая должна получить от внедрения мероприятий по снижению текучести.
Эч=(Чт.б х Кст х Дп) / ФРВяв. (2.4.5)
Эч = (10 х 0,3 х 10) / 251 = 0,12 человек.
В этом случае рост производительности труда составит
ПТ= Эч / (Чрасч – Эч) х 100 = 0,12 / (49 – 0,12) х 100 = 0,24% (2.4.6)
Годовой экономический эффект будет равен:
Эст = Эч х ЗПср х Кзп х Qм (2.4.7)
Эст = 0,12 х 8600 х 1,356 х 12 = 16792,7 руб.
Расчет экономического эффекта от повышения дисциплинированности работников.
Укрепление дисциплины труда имеет первостепенное значение для повышения производительности труда, эффективности производства.
Нарушение трудовой дисциплины связано с целодневными и внутрисменными потерями рабочего времени по вине работников (несвоевременное начало и окончание работы, опоздания, прогулы, самовольное оставление рабочего места). Сокращение потерь рабочего времени по вине работников обуславливает его рациональное использование, что ведет к относительному сокращению численности занятых работников, повышает производительность из труда.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
