· недопущение распыления и ненадежного использования средств, предназначенных на инвестиционные нужды;
· продолжать строить новые линии связи, расширяет АТСК;
· улучшать условия работы персонала, постоянно повышать его профессиональный и материальный уровень;
Всё это также будет способствовать приобретению организацией положительного имиджа, повышению её надёжности и доступности, пользоваться её услугами широким слоям населения.
3.2 Цели.
Наиглавнейшей целью и задачей номер один для данной компании, я считаю, привести в порядок или разработать новую систему тарификации за услуги телефонной связи. Если посмотреть ещё раз на таблицу 2.11, то прослеживается тенденция потери части абонентов, т.е. последние просто отказываются от услуг Тимашевского УЭС из-за не устраивающей их абонентской оплаты. Так за последний год было потеряно 1652 абонента, что составляет 14,5% от оставшегося количества. Соответственно это автоматически ведёт к потере 14,5% возможной прибыли. Поэтому, необходимо решить вопрос с тарифами. Сделать их несколько видов, чтобы они отвечали интересам разных слоёв населения.
Проведённая Тимашевским УЭС работа по телефонизации района, что стало возможным после установки новых цифровых АТС, значительно повысила его потенциальные возможности. Активы УЭС за последние два года увеличились на 864985000 руб. (Таблица 2.1). Поэтому просто необходимо научиться этим оборудованием пользоваться и научиться извлекать с его помощью максимальную прибыль, при этом, не растратив его ресурс раньше срока его гарантии. Значит цель номер два – обучение и переквалификация работников, т.е научить их правильно, грамотно и бережно обращаться с дорогостоящим оборудованием. Для этого надо организовать руководством фирмы для своих работников курсы переподготовки, и постоянные курсы повышения квалификации. Ведь чем профессиональней уровень работника, тем рентабельней он работает и тем большую прибыль он приносит. Нагрузка на одного работника за два года увеличилась в 2,5 раза. (таблица 2,9).И без должных профессиональных навыков, рабочим привыкшим работать на старом оборудовании, будет очень сложно грамотно использовать новую технику.
Цель номер три. Внимательно посмотрев на таблицу 2.2, просматривается одна закономерность. А именно, темп прироста выручки значительно уступает темпу прироста активов, что ведёт к не рентабельному использованию активов, а следовательно к увеличению срока их окупаемости. За два года активы в среднем выросли на 512,23%, тогда как выручки выросли только на 135,6% Необходимо, провести массированную рекламную компанию, организовать выездные выставки, разработать систему льгот, скидок, кредита и рассрочек при подключении, что позволит привлечь внимание новых потенциальных абонентов.
Проанализировав таблицы 2.5 и 2.6 не сложно заметить, каков высок процент роста доходов от предоставления так называемых новых услуг, значит, имеет смысл стимулировать создание новых Интернет клубов.
Ещё одной задачей, которую коллектив и прежде всего руководители, должны поставить перед собой – это постоянное стремление улучшить качество работы, качество связи, отслеживать те новинки, которые появляются в мире, и по возможности их внедрять в жизнь. Это необходимо, прежде всего, для самой организации, т.к. не за горами вступление России в ВТО, и не известно кто ещё из зарубежных фирм захочет поделить этот потребительский рынок.
3.3 Анализ внешней среды.
Экономические и политические факторы.
Рассматриваю экономическую и политическую ситуацию, как в России, так и в регионе как относительно стабильную, можно в связи с этим извлечь некоторые положительные моменты. Например, можно с большой долей уверенности рассчитать возможные экономические изменения, такие как инфляция, курсы ценных бумаг, процентные ставки банков и другие. Это позволяет более полно рассчитать тарифы, с большей выгодой использовать свои акции, прогнозируемо брать кредиты.
Относительно спокойная политическая ситуация внушает стабильность в регионе, что позволяет более смелее вкладывать средства в оборот не боясь, что они пропадут. Присутствие в Государственной Думе одного из крупных акционеров ОАО «Кубаньэлектросвязь» Горбачёва В.Л. в качестве депутата, опять же внушают некоторую уверенность в своих силах. И таким образом, пролабировать интересы как фирмы, так и отрасли в целом. Что откроет дополнительные возможности для извлечения прибыли. И не случайно сейчас в стране во многих регионах внедряется новая тарификация для пользователей услуг и абонентов как ОАО «Кубаньэлектросвязь», так и подобным им компаниям. Или нововведение – Интернет классы во всех школах России. Это ли не есть грамотное использование политических факторов.
Рыночные факторы.
В настоящее время в нашу жизнь широко вошло такое понятие, как Интернет и всё что с ним связано. Очень перспективное направление бизнеса открывается перед нами. К тому же потенциальные потребители готовы за эти услуги платить, тому подтверждение данные в таблицах 2,5и 2,6. А именно за последние два года спрос на этот вид услуг вырос, почтив 4 раза. Поэтому есть все основания увеличить расходы на это направление бизнеса. Создавать дополнительные Интернет залы, поставить на каждом почтовом отделении кабинки видеотелефонов, ввести в полном объёме услугу кабельного телевидения.
Технологические факторы.
Чтобы был у организации дальнейший путь развития, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций. И не только быть в курсе самим, но и, постоянно анализируя все эти новшества, выбирая наиболее перспективные направления – знакомить с ними нас, потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы мы, потенциальные клиенты были готовы к этим новым услугам, и не теряли время на знакомство с ними, тем самым приводя к простоям и не полному использованию оборудования. И как результат – упущенная выгода для организации.
Факторы конкуренции.
ОАО «Кубаньэлектросвязь» на данный момент является компанией-монополистом в этой области связи в нашем регионе. Компании сотовой связи хоть и отбирают какой-то процент абонентов, но он не велик. Но не смотря на своё привилегированное положение Тимашевский УЭС развивается очень динамично и слаженно. Только за последние два года ВВП фирмы увеличился почти в три раза, доходы от услуг связи более чем в 2,5 раза, доходы от новых услуг почти в 4 раза (данные из таблиц 2,3 – 2,6). При этом себестоимость реализации услуг связи стала ниже на 30% по отношению к 2005 году.
Но необходимо спешить с вводом новых технологий, успеть их «обкатать», т.к. на Западе эти услуги уже давно присутствуют в повседневной жизни потребителей. А не за горами вход России в ВТО, что может серьёзно осложнить жизнь фирме. Поэтому, необходимо уже сегодня создавать новые проекты, и завтра начинать их воплощать в жизнь.
Социальные факторы.
Чтобы процветала фирма просто необходимо, чтобы её служащие были довольны своим положением в ней. Поэтому необходимо создавать и постоянно поддерживать тот микроклимат внутри фирмы, который бы способствовал продуктивной и профессиональной работе персонала. А это, не в последнюю очередь, достойная заработная плата. На данный момент она равна 10068,52 рублям. Если брать в целом по Тимашевскому району, то это не плохой уровень, но жизнь дорожает и этих денег явно не достаточно для нормальной жизни. Поэтому необходимо ввести систему премий и поощрений, как в денежно-материальной форме, так и премированием работника турпутёвкой или путёвкой в санаторно-курортную зону. Также если руководство проявит заботу о семьях работников, то непременно получат ответную реакцию рабочего персонала в виде достойного, продуктивного выполнения своих профессиональных обязанностей, сократится текучесть кадров(люди будут дорожить и гордится своим рабочим местом), и это сэкономит средства на учёбу вновь нанятых работников. Но также необходима система штрафов и санкций – для поддержания всего рабочего персонала в тонусе, что опять же, отразится на качестве работы в лучшую сторону.
Производя небольшие добровольные финансовые перечисления в детские учреждения, дома престарелых, интернаты, фирма обретёт положительный имидж и статус престижной фирмы, что позволит более легко решать местные административные проблемы.
3.4 Разработка стратегии достижения цели.
Итак, обобщим всё выше изложенное, и представим стратегические пути направления фирмы для реализации своей миссии:
1. Разработать новую систему тарифов за пользование потребителями услугами связи. Поручить создание проекта бухгалтерскому и техническому отделам.
2. Организовать курсы переподготовки и курсы повышения квалификации. Поручить их организацию начальникам отделов, инженерной службе, проконтролировать инженеру по технике безопасности.
3. Провести рекламную компанию, организовать выездные выставки. Поручить разработку рекламного проекта менеджерам по рекламе и сбыту. Возможно, пригласить специалиста данного профиля со стороны. Разработать и предоставить руководителю фирмы несколько вариантов рекламных буклетов. Поручить исполнение инженерно- программистскому отделу.
4. Разработать систему льгот, скидок, кредита и рассрочек при подключении к телефонной сети. Поручить подготовить расчётно-сметную документацию бухгалтерскому и техническому отделам.
5. Разработать проект развития, открытия и установки, новых Интернет залов, видеотелефонов, материалы по кабельному телевидению. Поручить разработку проекта и составление расчётно-сметной документации инженерной службе технического отдела, бухгалтерскому отделу, менеджерам по сбыту, проконтролировать заместителю директора по маркетингу.
6. Поручить инженерно-программистскому отделу постоянно отслеживать и быть в курсе всех новшеств в мире телекоммуникативной индустрии, проводить анализ собранной информации и один раз в квартал делать доклад на совещании руководителей фирмы.
7. Маркетинговому отделу поручить отслеживать экономические изменения в регионе и в стране. Раз в квартал делать доклад директору по коммерции и сбыту.
8. Разработать проект систем поощрений и наказаний работников, проект организации досуга работников и членов их семей. Поручить разработку проекта менеджеру по персоналу, отделу кадров, бухгалтерскому отделу.
9. Создать группу развития бизнеса. Включить в неё специалистов всех направлений деятельности фирмы. Они должны будут раз в пол года представлять руководству фирмы проекты новых направлений в бизнесе, которые можно внедрить в нашем регионе.
Заключение.
В данной курсовой работе был проведён экономический анализ и разработан план стратегического развития филиала ОАО «Кубаньэлектросвязь» Тимашевского УЭС. Из проведённых исследований видно, что Тимашевский УЭС развивается очень динамично. На данный момент продолжается осуществление большого инвестиционного проекта по переоборудованию материальной части, прокладка новых телефонных линий, установка нового, современного, цифрового оборудования.
Из приведённого выше плана экономического развития филиала видно, насколько высок потенциал фирмы в связи с переходом её на новый уровень работы и использование современных «орудий производства». Это в первую очередь бурное развитие Интернет зависящих видов связи. С каждым годом спрос на эти услуги будут расти в геометрической прогрессии, а если к этой прогрессии придать некоторое искусственное ускорение, то налицо очень выгодное и перспективное вложение капитала. Ко всему этому прилагается ещё одно бесспорное преимущество – нет, пока нет, конкурентов. Поэтому сама жизнь толкает организацию на «захват» этого рынка.
Но вместе с тем был выявлен ряд недоработок. Самой вопиющей можно назвать – это потеря 14,5% абонентов из-за не своевременно проведённой тарифной программой. Были затрачены колоссальные средства для телефонизации отдалённых сёл. Энтузиазм абонентов позволил им изыскать средства на проведение монтажных работ в своих подворьях, и всё это оказалось не востребованным из-за неправильной тарифной политики.
Так же стоит обратить внимание на то, что новое оборудование способно выдержать нагрузку куда большего количества абонентов. Т.е. другими словами, данное оборудование используется не в полную свою мощность, а это колоссальная упущенная выгода.
В плане стратегического развития были обозначены эти проблемы и предложены пути по их устранению, что позволит значительно повысить рентабельность предприятия.
Стратегический план предусматривает мероприятия по рассмотрению и разработке проектов будущего, что позволит контролировать потребности данного рынка и вовремя их удовлетворять. а также отслеживать и наносить «превентивные удары» потенциальным конкурентам.
Из всего выше изложенного можно сделать некоторые выводы. Организация развивается продуктивно, динамично, предпринимает осознанные попытки улучшить положение вещей в отрасли. Являясь монополией, не остановилась в своём развитии и продолжает двигаться вперёд. А также, изменив некоторое положение вещей она может получить дополнительную прибыль от уже имеющихся фондов. А чем больше богатых людей, тем легче нам жить!
Перечень сокращений
УЭС – узел электросвязи
ССОП – сети связи общего пользования
АТС – автоматическая телефонная станция
ГТС – городские телефонные сети
СТС – сельские телефонные сети
МАП РФ – министерство антимонопольной политики Российской Федерации
МТР – междугородние телефонные разговоры
МРК – межрегиональные компании
ИТР – интегральные расчетные цены (такса)
ВВП – валовой внутренний продукт
ТМЦ – товары материальной ценности
СМР – строительно - монтажные работы
АТСЦ – автоматическая телефонная цифровая станция.
ОТА – основные телефонные аппараты
Список используемой литературы.
1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1999. – с.248 .
2. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2000 . – с.511 .
3. Под ред. Б.А. Райсберга. Курс экономики. М.:ИНФРА-М. 2001. с. 586.
4. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Менеджмент организаций. М.: ИНФРА-М 1995 .
5. А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд 3. Стратегический менеджмент. Девятое издание.М.: ИНФРА-М. 2000 . с.3-59.
6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Третье издание. ИТК «Дашков и К» МОСКВА 2002. с. 100-102.
7. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. МОСКВА . Издательство «ДЕЛО» . 1997 с. 166-168.
8. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. – М.:ОАО «Издательство «Экономика»», 1999.
9. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних учебных заведений. М.:ИВУ «Маркетинг»,1996
10. Г.В.Савицкая. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд., ООО «Новое знание», Минск, 2001. – с.522.
11. Финансы предприятия. Под ред. Профессора Н.В.Колчиной. – М.: 2001. – с.264.
12. О.И.Волков, В.К.Склятенко. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2004. – с.148.
13. Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.: ИНФРА-М. 2000.
14. Экономика фирмы: Учеб. пособие/под ред. О.И. Волкова, В.К. Скляренко. – М.: ИНФРА-М. 2000.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
