Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.
Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.
В виду отсутствия на предприятии кадровой службы как таковой функции по проведению аттестации в компании распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.
Очередная аттестация на ОАО «Ростех» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации – описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.
Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:
· разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;
· подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;
· знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;
· утверждение графика проведения аттестации;
· подготовка необходимых материалов на аттестуемых;
· оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.
Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ОАО «Ростех» возлагается на его правление (коммерческий директор).
Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т.д.
Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.
Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.
Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.
Предприятие серьёзно заботится об уровне образования своих сотрудников. Регулярно заключаются договора с высшими учебными заведениями Ульяновска и Москвы на обучение работников предприятия, причём всё это направлено на получение второго высшего образования. Всё обучение проводится за счёт предприятия. Кроме того, сотрудники руководящего состава предприятия направляются на обучение по президентской программе на базе УлГТУ.
Несколько раз в год руководящие работники направляются на тематические семинары в Москву, организуемые фирмой «Тандем-Форум».
Все эти усилия направлены на максимальное повышение квалификации сотрудников предприятия, особенно руководящего звена, чтобы обеспечить наивысшую эффективность деятельности.
Обобщим полученные данные и сведём их в таблицу:
2.3. Ключевые моменты, конкурентные преимущества и ключевые возможности потенциала организации
Таблица 12
Анализ потенциала предприятия
Области компетентности фирмы
Экспертная оценка
1
2
3
4
5
Менеджмент
Ö
Производство
Ö
Маркетинг
Ö
Финансы
Ö
Кадры
Ö
Учет
Ö
Расширенная матрица позволяет провести более детальный анализ потенциала ОАО «Ростех».
Таблица 13
Структурированный анализ потенциала предприятия
|
Составляющие потенциала |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
|
10 5 0 |
|||
|
1. Маркетинг |
|||
|
1.1 |
Доля рынка по основному товару |
8 |
|
|
1.2 |
Фазы жизненного цикла важнейших товаров |
6 |
|
|
1.3 |
Наличие товарной марки |
|
5 |
|
1.4 |
Ассортимент |
10 |
|
|
1.5 |
Качество |
7 |
|
|
1.6 |
Конкурентоспособность |
8 |
|
|
1.7 |
Ценовая политика |
|
5 |
|
1.8 |
Сроки выполнения заказа |
6 |
|
|
1.9 |
Наличие реализационной сети |
6 |
|
|
1.10 |
Философия маркетинга |
|
3 |
|
1.11 |
Разработка новых товаров |
6 |
|
|
1.12 |
Рекламная политика |
8 |
|
|
1.13 |
Эффективность рекламы |
8 |
|
|
1.14 |
Имидж предприятия |
7 |
|
|
2. Научные исследования |
|||
|
2.1 |
Наличие патентов и изобретений |
|
3 |
|
2.2 |
Интенсивность и результаты |
|
2 |
|
2.3 |
Ноу-Хау |
|
4 |
|
2.4 |
Использование новых информационных технологий |
9 |
|
|
3. Производство |
|||
|
3.1 |
Состояние оборудования |
|
4 |
|
3.2 |
Качество оперативного планирования |
|
5 |
|
3.3 |
Стабильность |
|
5 |
|
3.4 |
Уровень применяемых технологий |
6 |
|
|
3.5 |
Качество производства |
6 |
|
|
3.6 |
Гибкость производственных линий |
8 |
|
|
4. Финансовый блок |
|||
|
4.1 |
Устойчивость |
|
4 |
|
4.2 |
Ликвидность |
|
5 |
|
4.3 |
Рентабельность |
6 |
|
|
4.4 |
Прибыльность |
|
5 |
|
5.Сбыт |
|||
|
5.1 |
Эффективность сбыта |
7 |
|
|
5.2 |
Наличие постоянной клиентской базы |
7 |
|
|
5.3 |
Организация сбыта |
8 |
|
|
6. Снабжение |
|||
|
6.1 |
Надёжность поставщиков |
9 |
|
|
6.2 |
Выполнение графиков поставки |
8 |
|
|
6.3 |
Качество поставок |
8 |
|
|
7. Кадры |
|||
|
7.1 |
Возрастной состав |
8 |
|
|
7.2 |
Текучесть персонала |
|
4 |
|
7.3 |
Уровень образования |
9 |
|
|
8. Менеджмент |
|||
|
8.1 |
Состояние менеджмента |
|
|
|
|
-высшего звена |
9 |
|
|
|
-среднего звена |
7 |
|
|
|
-низшего звена |
6 |
|
| 8.2 |
Стратегическое планирование |
8 |
|
|
8.3 |
Тактическое планирование |
7 |
|
| 8.4 |
Уровень организации фирмы |
9 |
|
|
8.5 |
Соответствие структуры стратегии компании |
9 |
|
| 8.6 |
Мотивационная политика |
6 |
|
|
8.7 |
Организация контроля |
8 |
|
|
8.8 |
Предпринимательская культура |
6 |
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
