Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей,
создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов
(зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических
процессов; технической и организационной документации для них,
материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих
решений и мероприятий по их выполнению.
В ряде отраслей, специфика которых требует создания сверхсложных объектов, для достижения поставленных целей требуется совокупность самостоятельных проектов, которые объединяются в программу. [ 2 ]
Понятие «инвестиционный проект» также имеет два толкования.
Инвестиционный проект рассматривается как деятельность, предполагающая осуществление комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.
Инвестиционный проект трактуется как система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, содержащих обоснование эффективности и возможности реализации проекта, необходимых для осуществления комплекса мероприятий, направленных на достижение поставленной цели.
Существует несколько основных классификационных признаков, на основе которых осуществляется систематизация всей совокупности проектов.
По масштабу проекты подразделяются на три группы:
- малые проекты;
- средние проекты;
- мегапроекты.
По срокам реализации проекты принято делить на краткосрочные
(скоростные) (до 1 года), среднесрочные( от 1 года до 5 лет) и долгосрочные
(свыше 5 лет) проекты.
По качеству проекты принято делить на обычные и бездефектные.
По определимости границ и целей проекта проекты делятся на мультипроекты и монопроекты.
Мультипроектом принято называть выполнение нескольких заказов в рамках инвестиционной программы заказчика.
В случае, когда предприятие по каким-либо причинам реализует несколько относительно краткосрочных проектов, их совокупность составляет инвестиционную программу предприятия.
Монопроект, как альтернатива мультипроекту, имеет четко очерченные ресурсные и временные рамки, относящиеся к обособленному проекту.
В задачи управления проектами входят:
- определение целей проекта и проведение его обоснования;
- выявление структуры проекта;
- определение необходимых объемов и источников финансирования;
- подбор исполнителей;
- подготовка и заключение контрактов;
- определение сроков выполнения;
- разработка графика реализации проекта;
- расчет необходимых ресурсов;
- составление сметы и бюджета проекта;
- учет и планирование рисков;
- контроль за ходом выполнения проекта;
- мониторинг проекта и т.п.
Методы управления проектами могут принести успех в следующих случаях:
- при создании специального предприятия, связанного единственным, четко определенным конечным продуктом;
- при создании предприятий, сложность и масштабы которого больше обычных;
- при выполнении работ с жесткими требованиями к срокам, затратам и техническим характеристикам;
- когда репутация фирмы находится под угрозой;
- когда исключительно велики вознаграждение за успех или потери вследствие неудачи.
К методам управления проектами относятся:
- техника сетевого планирования (широко применяется с 70-х гг.);
- организация работ над проектом (используются с 1975 г.);
- календарное планирование (используются с 1975 г.);
- логистика (используются с 1975 г.);
- ППП для ЭВМ (с 1980-х гг.);
- стандартное планирование (с 1980-х гг.);
- структурное планирование (с 1980-х гг.);
- ресурсное планирование (с 1980-х гг.);
- системный подход (в частности, к фазе закрытия проекта) - с 1985 г.;
- планирование и разработка особо сложных проектов - с 1985 г.;
- пофазная организация работы над проектом - с 1985 г.;
- имитационное моделирование - с 1990 г.;
- системный подход к проекту в целом - с 1990-х;
- философия руководства проектом - с 1995 г.
Три основных варианта схем управления проектами:
- Основная схема. Руководитель (менеджер) проекта выступает представителем или агентом заказчика, не несет финансовой ответственности за принимаемые решения. В качестве агента может выступать любая фирма - участник проекта. Ответственность менеджера - координация и управление ходом разработки и реализации проекта.
Контрактные отношения - только между агентом и заказчиком. Основное преимущество - объективность менеджмента. Основной недостаток - перенос всего риска на заказчика.
- Схема расширенного управления. Менеджер проекта принимает ответственность за проект в пределах фиксированной сметной цены; обеспечивает управление и координацию этапов проекта по соглашению между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. В качестве менеджера может выступать фирма, не участвующая в проекте
(как правило, подрядная, консалтинговая, реже - инжиниринговая фирма).
При этой схеме риск возлагается на подрядчика.
- Схема ускоренного строительства ("под ключ"). В качестве руководителя проекта выступает проектно-строительная фирма. Ответственность менеджера - в пределах объявленной стоимости проекта. Менеджер обеспечивает, согласно контракту, сдачу объекта проектирования под ключ. [7]
Если сравнивать УП с традиционным (функциональным) менеджментом, то основные различия могут быть сформулированы так (таблица 1.1)
Таблица 1.1 - Функции традиционного и проектного менеджмента
|Традиционный менеджмент |УП |
|Ответственность за поддержание |Ответственность за возникающие |
|«статус-кво» |изменения. Преобладание |
| |инновационной деятельности |
|Полномочия определены |Неопределенность полномочий. |
|организационной структурой, которая|Организационные структуры создаются|
|достаточно стабильна |и действуют в рамках проектного |
| |цикла |
|Устойчивый круг задач |Постоянно изменяющийся круг задач |
|Основная задача - оптимизация |Основная задача - разрешение |
| |конфликтов |
| ----- |Успех определяется достижением |
| |установленных конечных целей |
В функции УП входят такие элементы традиционного функционального менеджмента, как:
- финансовый менеджмент - обеспечение бюджетных ограничений;
- управление персоналом - определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда;
- операционный (производственный) менеджмент;
- логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т.п.);
- инновационный менеджмент - создание нового продукта, инжиниринг;
- управление качеством.
Системный подход к управлению проектами.
Имеет наличии следующих основных элементов:
- ограничение масштаба проекта: четкое определение продукта, ограничения по времени и персоналу;
- возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам;
- возможность разбиения проекта: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов;
- создание малых групп и управление ими: большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью;
- небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация;
- хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, открытая культура;
- гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусмотрение резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса. [ 5 ]
Характеризуя проект (рисунок 1.1), можно отметить, что он включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты.
Проект
Рисунок 1.1 - Основные элементы проекта.
В зависимости от сути и сложности замысла и эффективности его
реализации результаты работы по выполнению проекта могут быть самыми
различными и классифицироваться по-разному. Они могут быть: конкретными
(продукция, организация, здание и т.д.) и абстрактными (планы, знания,
опыт, метод и т.д.); текущими (технология, документация, подписанные
контракты) и конечными (прибыль, продукт, знания и т.д.).
Таким образом, общий результат процесса реализации замысла может быть определен как система целей, которые должны быть достигнуты в ходе выполнения проекта. Отсюда следует, что любой проект сам есть система и часто достаточно сложная.
В соответствии с положениями общей теории систем, система определяется как комплекс некоторых элементов, находящихся во взаимодействии между собой и с внешней средой.
Проект, как систему, определяют следующие основные свойства:
- сложность иерархической структуры. В современных экономических системах одновременно функционируют несколько различных иерархических структур, взаимодействие между которыми обычно не сводится к простым отношениям иерархического соподчинения;
- влияние на проект находящихся во взаимодействии объективных и субъективных факторов;
- динамичность процессов, имеющих стохастический характер;
- целостность (эмерджентность) системы, т.е. такие ее свойства, которые не присущи элементам системы (подсистемам), рассмотренным отдельно, вне системы;
- сложные информационные процессы, обусловленные многочисленными взаимосвязями между элементами системы;
- множественность целей, которые могут не совпадать с целями отдельных элементов (подсистем) (известный пример - высокие расходы на содержание управленческого аппарата приводят к необходимости его сокращения, но, с другой стороны, малочисленный управленческий аппарат не обеспечивает эффективного управления предприятием, что ведет к финансовым потерям);
- многофункциональность элементов системы (например, функция управления системой включает в себя функции: планирование, учет, контроль, анализ, оперативное регулирование);
Указанные свойства проекта как системы определяют необходимость в системном подходе к управлению проектами, предполагающем рассматривать элементы проекта и их функционирование во взаимосвязи и взаимозависимости.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
