Любое предприятие можно представить себе как большую или меньшую совокупность рабочих мест. И производство может эффективно функционировать лишь при установлении определенной иерархии рабочих мест, их связей и зависимостей в процессе производства, и, в конечном счете, определение по каждому рабочему месту тех рабочих и управленческих функций, выполнение которых будет обеспечивать нормальный ход производства. И, естественно, что в спроектированной организационно-функциональной структуре управления производством рабочие места будут работать слажено и ритмично, без не нужных повторений той или иной деятельности, если в этой структуре будут успешно решаться организационные, финансовые, экономические и другие вопросы, если каждый работник, как и группы работников, будут иметь свое определенное место в структуре и будут понимать связи и зависимости между рабочими местами. Такая организационно-функциональная структура управления производством явится хорошей основой для определения функций работников. и надо сказать, что она сама по себе будет обладать определенным стимулом, ориентирующим всех и каждого работника на достижение целей предприятия.
В тоже время, если организационно-функциональная структура управления будет построена без должного обоснования, если из за этого в ходе производства будут возникать то и дело помехи в решении производственных и социально-экономических вопросов, то она будет вызывать неудовлетворенность работников своей работой, будет порождать ненужные споры и трения между работниками, и, очевидно, не будет стимулировать их на достижение целей предприятия.
Но обоснованность организационно-функциональной структуры управления не следует сводить только к должному учету в этой структуре факторов сугубо экономических и производственно-технических. Большое, хотя и во многом подчиненное, значение имеет учет человеческого фактора, так как в движение материальные ресурсы и технику приводят люди. Работники сегодняшнего дня, как правило, стремятся к более сложной и содержательной работе. Монотонная, повторяющаяся, с коротким циклом работа, да еще если она исключительно или по преимуществу физическая, не соответствует их запросам. Такая работа не требует высокой квалификации и больших знаний. На таких работах у работников не возникает интереса к развитию своего личностного потенциала, повышению квалификации и культурно-технического уровня. В сфере поведения они по преимуществу бездумные исполнители и цели предприятия их не интересуют. Отсюда необходимость повышения содержательности труда.
Работники стремятся к тому, чтобы им предоставлялась определенная степень автономии в организации и выполнении работы. Они хотят иметь возможность самостоятельно принимать управленческие решения при выборе методов и приемов выполнения работы, распределения работ между собой, регулирования интенсивности труда. В противном случае они превращаются в простых исполнителей, которым все определяют и предписывают свыше – мастером или начальником участка. Такие работники пассивны на работе, они не склонны к активным действиям, нацеленным на поиски и использование резервов в интересах достижения целей предприятия. Вот почему необходимо искать возможности предоставления работникам определенной (большей или меньшей) самостоятельности в планировании и организации работы на рабочих местах. Тогда у них будут развиваться умения и навыки принимать управленческие решения, т.е. то, что характеризует нужное нам поведение работников.
Работники стремятся к производственному общению, к обмену производственным опытом. Их интересует, что делается на соседних рабочих местах и производственных участках. Реализация этих устремлений – реальный путь к расширению производственных функций и знаний работников. Отсюда вырастают коммуникационные процессы, рассмотрение самими работниками положения дел на стыках производственных участков и рабочих мест, что является хорошим примером их поведения, нацеленного на решение задач предприятия. Отсюда необходимость предоставления работникам возможности установления рабочих производственных связей, развития у них социальной компетенции.
Надо сказать, что опыт такого подхода к использованию человеческого ресурса имеется и на западе, и у нас в стране. На западе зарекомендовали себя частично автономные группы, когда определенный круг производственных задач передается группе работников, которые внутри себя самостоятельно организуют работу. Практически речь идет о создании коллективного рабочего места с коллективным результатом труда. У нас в производственных отраслях нашли широкое применение комплексные бригады, которые очень схожи по своей работе с автономными группами. Единственно, что не хватает нашим бригадам – это нацеленности своей работы не только на свои результаты, но и на достижение целей предприятия.
Рассмотренное выше указывает на то, что формирование функций работников должно производиться с двух сторон: с одной, основной – экономической и производственно-технической, с другой, вспомогательной, но также важной – человеческой. Где-то на стыке этих разных требований и лежит истина. К примеру, очевидно, что быть или не быть заготовительному производству с определенными технологией и оборудованием – это вопросы экономические и производственно-технические. При этом движение материальных ресурсов и работа оборудования будут подчинены логистическим требованиям обеспечения максимально возможной непрерывности движения ресурсов и работы рабочих мест. Все это во многом будет предопределять количество рабочих мест, время их работы, функции, которые должны выполняться на рабочих местах.
Но учет требований к использованию человеческого фактора, а следовательно требований к поведению работников, должен внести определенные коррективы в планирование и организацию рабочих мест. Рабочие места должны быть, если это целесообразно, оснащены такими приспособлениями, инструментом, оснасткой, которые бы устраняли монотонную, интенсивную, бездушную работу. Коррективы в планирование и организацию рабочих мест должны позволить расширить профессиональный профиль работников, открыть возможности для совмещения профессий, а если это целесообразно, и для их взаимозаменяемости в процессе работы. Они должны способствовать взаимному производственному общению работников. Совместить требования с одной и другой стороны не всегда просто, но это необходимо, так как здесь лежат резервы повышения эффективности производства с позиции достижения целей предприятия.
Каждое, спланированное таким образом, рабочее место, в конечном итоге является неотъемлемой взаимоувязанной частицей, звеном общей организационно-функциональной структуры управления производством, и те функции, которые должны выполняться исходя из этой структуры на рабочих местах, являются функциями работников, занятых на этих рабочих местах. Поэтому ТКС и КС фактически не определяют конкретные функции работников, занятых на тех или других рабочих местах предприятия. Они выполняют несколько иную роль. Функции работников, об определении которых речь шла выше, это и есть те квалификационные и другие требования, которые должны предъявляться к работнику на предприятии, применительно к которым должны готовиться , доучиваться и приспособляться кадры работников.
Важным направлением гуманизации труда является улучшение режимов труда и отдыха. Их значение состоит в обеспечении постоянного восстановления работоспособности работников, как после завершения работы, так и в процессе ее выполнения. Известную роль они выполняют в регулировании начала и окончания рабочего дня. По своей природе человек стремится к тому, что если надо работать, то работать надо производительно. Производительность же работника во многом зависит от чередования труда и отдыха, от того, есть у него или нет по приходу на работу достаточный фронт работы. К производительной работе работник стремится и в связи со стимулированием работы.
Исследования и наблюдения уже давно показали, что к концу рабочего дня у работника падает производительность. Отсюда два вопроса, которые являются предметом обсуждения: о продолжительности рабочего дня и о перерывах в течении рабочего дня. Не будем затрагивать первый вопрос, так как он напрямую связан с уровнем эффективности экономики страны. На западе этот вопрос вновь переведен в настоящее время в разряд практически решаемых, и можно ожидать, что в ближайшие годы рабочий день будет сокращен на несколько часов в неделю. Что касается второго вопроса, то при использовании опыта западных стран, о нем необходимо по серьезному подумать и нам.
Дело состоит в том, что рабочий день разбивается перерывами, обычно на три части. Представим себе семи часовой рабочий день, и через каждые два часа перерыв 20 минут. В этом случае обеденный перерыв обычно сокращается до 20 минут. Имеется опыт, когда эти перерывы включаются в рабочее время. Очевидно, что такой режим труда и отдыха предполагает полную производительную самоотдачу работника в рамках рабочего времени. Самоотдача это уже категория сугубо поведенческая. Без самоотдачи такой режим труда и отдыха будет для предприятия экономически не эффективным.
Спрашивается: чем можно стимулировать такое поведение? Всеми теми системами материального и нематериального стимулирования, о которых речь шла в диссертации. В этом случае они необходимы обязательно. И, кроме того, такой режим труда и отдыха сам является активным стимулом самоотдачи. Работнику сокращается рабочее время, ему вводятся перерывы в работе, когда он может в зоне отдыха (бытовке, специальном помещении, местах за рамками помещения) отдохнуть, расслабиться, поесть, перекусить с тем, чтобы в рабочее время работать с полной отдачей. Конечно, введение такого режима требует огромной подготовительной работы и значительных затрат средств на различные бытовые и другие мероприятия, но стимулирующее значение режима может быть значительным.
Мы не останавливаемся на технологических перерывах, перерывах на естественные надобности, курение и некоторым другим причинам, так как они давно вошли в практику и вряд ли могут рассматриваться в рамках формирования системы стимулирования поведения работников, нацеленного на достижение целей предприятия.
Заключение
Формирование и внедрение систем стимулирования поведения работников не является одномоментным делом, это достаточно длительный, рассчитанный не на один год, процесс внесения существенных изменений в действующие системы стимулирования, постепенного их изменения. Отсюда целесообразность разработки перспективного плана проведения такой работы. План должен основываться на обстоятельном анализе, во первых, потребностей в стимулировании поведения, во вторых, оценке необходимых средств на внедрение систем. Если окажется, что желательно было бы пойти на широкое применение систем стимулирования поведения, то, ориентируясь на возможные объемы средств на эти цели, следует определить приоритеты по преобразованию действующих систем, т.е. с каких участков, каких групп работников целесообразно начинать работу, на какие целесообразно переносить работу дальше и т.д.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28
