П4
- капитал и резервы
1838
2687
Таблица 19
Финансовое состояние ООО «Слава» после внедрения бюджетирования
Показатель
Величина коэффициента
Изменение
Критерий оценки
2007
2008 (план)
1
2
3
4
5
1. Коэффициент текущей ликвидности
0,94
3,17
2,23
>=2
2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент покрытия)
0,5
2,79
2,29
>=1-1,5
3.Коэффициент абсолютной ликвидности
0,24
2,41
2,17
0,2-0,5
4. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (СОС)
-112
-1010
1863
1533
2636
2543
5. Излишек (недостаток) долгосрочных пассивов, необходимых для формирования запасов и затрат
-112
-1010
1863
1533
2636
2543
6. Излишек (недостаток) общей величины источников, необходимых для формирования запасов и затрат
-112
-1010
1863
1533
2636
2543
Продолжение таблицы 19
1
2
3
4
5
7. Коэффициент автономии
0,07
0,76
0,71
0.5 и >
8. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (финансовая независимость)
0,76
3,14
2,38
>=1
9. Коэффициент финансовой зависимости
1,32
0,32
-1
10. Коэффициент финансовой устойчивости
-0,12
5,6
5,72
>1
По результатам таблицы 19 можно сделать вывод о выходе предприятия из кризиса ликвидности. По всем показателям присутствует сильная положительная динамика.
Таблица 20
Эффективность деятельности ООО «Слава» после внедрения бюджетирования
Показатель рентабельности
Расчет
Изменение
2007
2008 (план)
1. Рентабельность активов
1528/12157=0,13
2677/3550=0,75
0,62
2. Рентабельность реализации
1528/6638=0,23
2677/11235=0,24
0,01
3. Рентабельность собственного капитала
1528/1168=1,31
2677/2113=1,27
-0,04
4. Рентабельность основного капитала
1528/1650=0,93
2677/1237=2,16
1,23
Коэффициенты рентабельности изменились не так значительно, как коэффициенты ликвидности. В данном случае проявилась основная дилемма финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.
Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства одежды из кожи и меха и для услуг ателье, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации для каждого подразделения отдельно и сравнить их эффективность. Преимущество бюджета доходов и расходов, составленного по международным стандартам в том, что в нем отражается такой показатель, как маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль определяется как разность между выручкой и прямыми затратами. Зная величину маржинальной прибыли можно рассчитать силу операционного рычага:
Сор=Марж. Прибыль/прибыль
Результаты представлены в табл. 21.
Таблица 21
Эффективность деятельности подразделений
Показатель рентабельности
Расчет
ЦФУ «Производство»
ЦФУ «Ателье»
1. Рентабельность реализации
1980,27/8660,67=0,23
696,93/2574,5=0,27
2. Сила операционного рычага
5332,77/1980,27=2,69
1656,93/696,93=2,38
Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте выручки первого подразделения, прибыль будет возрастать в большей степени, чем во втором.
С другой стороны, для ателье, если рассматривать его обособленно характерно отсутствие отрицательного сальдо денежного потока на протяжении всего года. Связано это с тем, что при пошиве изделий по индивидуальным заказам отсутствую затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств.
Для ателье также характерно отсутствие запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности баланса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).
Основным назначением бюджетирования в стратегическом плане является управление активами компании, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности.
Цели бюджетирования, а также его роль в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета:
1) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
2) Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.
3) Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.
4) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.
5) Повышение профессионализма менеджеров.
Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38
