- отсутствие предпочтения;
- слабое предпочтение В;
- предпочтение В;
- сильное предпочтение В.
Результаты экспертного опроса считаются надежными, если согласованность мнений экспертов высокая. Степень согласованности мнений экспертов оценивается коэффициентом конкордации (W):
,
где m – количество оцениваемых вариантов;
N – число экспертов;
S – разность между суммой квадратов сумм рангов и средним квадратом суммы, для чего сумма строк возводится в квадрат и делится на число строк.
Коэффициент конкордации имеет границы . При 0,3>W – согласованность мнений экспертов неудовлетворительная; при 0,3<W<0,7 – средняя; при W>0,7 – высокая.
Инновационные менеджеры предприятия-изготовителя и предприятия-потребителя могут быть наблюдателями в экспертной комиссии, но не могут участвовать в оценке предъявленного образца.
При определении предпочтения учитывается и цена новой техники, что важно как для предприятия-производителя, так и для предприятия-потребителя. Цена отражает экономические интересы. Цена потребления включает расходы, связанные с приобретением новой техники: транспортировку, монтаж, обучение персонала и др. Для потребителя важен минимум цены потребления, а не продажной цены, поэтому многие западные фирмы-производители предлагают потребителю провести расчет затрат на эксплуатацию приобретаемой техники.
Управление качеством производимой новой техники предполагает также правильное отражение параметров, что имеет значение для выхода на рынок и организации системы послепродажного обслуживания.
Выводы:
- качество новой техники у потребителя оценивается через качество произведенной на ней продукции,
- при организации разработки новой продукции необходимо контролировать ее качество, показатели качества (технико-экономические, эксплуатационные и др.) контролируются производителем.
2 Управление качеством продукции на примере ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод».
2.1 Характеристика и структура ОАО «НТЭАЗ».
Исследуемое мной предприятие “Нижнетуринский электроаппаратный завод” был создан в январе 1958 года на базе “Нижнетуринского металлургического завода”. В 1992 году “Нижнетуринский электроаппаратный завод” по Государственной программе приватизации был преобразован в акционерное общество открытого типа. Численность работающих в настоящее время – 630 человек.
Производственно-хозяйственная деятельность ОАО “Нижнетуринский электроаппаратный завод”, его права и обязанности регулируются законом о предпринимательской деятельности. Управление ОАО “Нижнетуринский электроаппаратный завод” осуществляется в соответствии с Уставом. ОАО “Нижнетуринский электроаппаратный завод” является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные со своей деятельностью.
Управление предприятием осуществляется на базе сложившейся организационной структуры. При разработке системы управления было обеспечено эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом учитывалось выполнение следующих условий:
- решение одних и связанных с ними вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;
-все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделениями;
-на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.
Система управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержанием функций управления.
В системе управления ОАО «Нижнетуринский электроаппаратный завод» придерживается принципов, выработанных А. Файолем, большинство из которых сохраняет свою актуальность и сейчас.
Совокупность универсальных принципов управления А. Файоля.
1. Разделение труда. Специализация повышает производительность, поэтому процесс производства должен быть разделен на специализированные и поддающиеся управлению части.
2. Полномочия и ответственность. Полномочия приказывать всегда порождают ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина поддерживает эффективность руководства. Дисциплинарные правила должны быть четко определенными и обязательными для всех.
4. Единоначалие. Работник получает приказы только от одного начальника. Приказывать «через голову» непосредственного начальника запрещается.
5. Единство направления деятельности. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, имеет свой план и одного руководителя. Дублирование недопустимо.
6. Подчиненность личного интереса общей цели. Интересы организации стоят выше интересов любого работника или любой группы работников.
7. Вознаграждение. Вознаграждение соответствует выполненной работе. Перевыполнение заданий поощряется.
8. Централизация. Степень централизации зависит от конкретных обстоятельств и должна служить делу. Централизация власти сочетается с делегированием части полномочий сверху вниз.
9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это цепь руководителей сверху донизу. Приказы должны выполняться последовательно по цепи. Недопустимо отказаться от иерархии без необходимости, но не меньшей ошибкой является и поддержание этой иерархии, если она наносит ущерб делу.
10. Порядок. Работники и материалы должны быть на своем месте в положенное время.
11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относиться как к равным и с уважением.
12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров – свидетельство плохого руководства. Она снижает эффективность организации. Средний работник или руководитель, который дорожит своим местом, лучше талантливого, который «летает» с места на место.
13. Инициатива. Инициатива позволяет чувствовать себя активной частью организации. Она повышает производительность и должна поддерживаться руководством.
14. Корпоративный дух. Чувство единения сродни чувству гармонии. В единении - сила.
Эти принципы охватывают широкий спектр проблем организации – от разработки рациональной системы ее управления до принципов построения ее структуры и функций менеджмента [22, C. 134].
Между подразделениями предприятия присутствуют как вертикальные (связи руководства и подчинения – цепь от генерального директора к начальникам цехов), так и горизонтальные (связи коопераций равноправных элементов - связи между начальниками цехов) связи. В основу структуры управления положена смешанная система управления производством, в которой сочетается линейная и функциональная системы. Главным в такой структуре управления является то, что выполнение конкретных (специализированных) функций управления возлагается на профессионалов, что и определяет специализацию их деятельности в системе управления. Это означает, что специалисты одного профиля объединены в конкретные функциональные структурные подразделения (отдел, подотдел, сектор, группа), чтобы способствовать эффективному управлению на линейном уровне. Такими подразделениями являются: отдел главного технолога, отдел главного конструктора, отдел главного экономиста, отдел материально-технического снабжения, производственно-диспетчерский отдел, бухгалтерия, отдел главного механика, отдел главного энергетика и другие. Руководители функциональных структурных подразделений реализуют свои решения либо через основного линейного руководителя, либо через вышестоящих руководителей функционального назначения (только в пределах своих полномочий). Решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передаёт их подчинённым подразделениям. Главной особенностью является двойное подчинение структурных подразделений: во-первых, линейному руководителю, отдающему приказы, распоряжения, указания, а во-вторых, функциональное управление этими структурами осуществляется посредством нормативов, стандартов, лимитов и планов. Также особенностью является то, что указания. Распоряжения и приказы регламентированы, ранжированы, таким образом определяется очередность и своевременность их исполнения: устанавливается управленческий порядок.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24
