В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает, не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.
3.2. Оценка социально - экономических тенденций развития предприятия и их влияние на организацию корпоративного управления, построение «дерева проблем»
Проведем исследование отдельных показателей, характеризующих социально-экономические тенденции развития предприятия, и определим уровень их влияния на организацию управления ОАО «Сарапульский радиозавод». Ключевые показатели, увязывающие трудовую деятельность персонала и экономические показатели работы предприятия представлены в табл. 19.
Таблица 19
Ключевые показатели, увязывающие деятельность персонала и
экономические показатели работы ОАО «Сарапульский радиозавод» за 2005-2007 гг.
Наименование
показателя
2005 год
2006 год
2007 год
Отклонение (+,-)
Динамика, в %
2005-2006 гг.
2006-2007 гг.
2005-2006 гг.
2006-2007 гг.
Объем товарной продукции (ТП), тыс. руб.
969549
1234659
1449315
265110
214656
27,34
17,39
Выручка от реализации продукции (В), тыс. руб.
950130
1208731
1432004
258601
223273
27,22
18,47
Прибыль от реализации продукции (П), тыс. руб.
59928
72330
174913
12402
102583
20,69
141,83
Среднесписочная численность работников, чел. (ЧС)
1647
1712
1814
65
102
3,95
5,96
Среднегодовая заработная плата персонала (ЗП), руб.
8,9
10,5
12,1
1,6
1,6
17,98
15,24
Годовой фонд оплаты труда (ФОТ), тыс. руб.
275,90
315,71
363,39
39,81
47,68
14,43
15,10
Производительность труда (ТП/ЧС), тыс. руб. на 1 чел.
588,68
721,18
798,96
132,50
77,78
22,51
10,79
Прибыль от продаж на 1 работника (П/ЧС), тыс. руб.
36,39
42,25
96,42
5,86
54,18
16,11
128,23
Выручка на 1 рубль заработной платы (В/ФОТ), руб.
3443,75
3828,59
3940,65
384,83
112,06
11,17
2,93
Прибыль на 1 рубль заработной платы (П/ФОТ), руб.
217,21
229,10
481,33
11,89
252,23
5,47
110,10
Как было определено на этапе теоретического исследования, важнейшей стратегической задачей корпоративного управления является обеспечение взаимоувязки экономической и социальной стратегии предприятия. Выявим социально – экономические тенденции развития ОАО «Сарапульский радиозавод». При этом исследование состоит из двух этапов:
-на первом этапе в соответствии с данными табл. 19 анализируются ключевые показатели, увязывающие трудовую деятельность персонала и экономические показатели работы предприятия;
-на втором этапе исследуется организация корпоративного управления социально-экономическими процессами путем проведения опроса работников ОАО «Сарапульский радиозавод».
Итак, как показывают данные табл. 19, за 2005-2006 гг. отмечено увеличение среднего размера оплаты труда работников ОАО «СРЗ» на 17,98%, за 2006-2007 гг. на 15,24% (см. рис. 20).
Рис. 20. Динамика среднего размера оплаты труда, тыс. руб. в месяц
Темпы роста среднего размера оплаты труда должны быть увязаны с темпами роста производительности труда работников, прибылью от продаж на 1 работника, выручкой на 1 рубль заработной платы, прибылью от продаж на 1 рубль заработной платы. Динамика производительности труда представлена на рис. 21.
Рис. 21. Динамика производительности труда, тыс. руб. на 1 работника
Как показывают данные рис. 21, за 2005-2006 гг. отмечено повышение производительности труда работников предприятия на 22,51%, за 2006-2007 гг. на 10,79%. Сравним темпы роста средней заработной платы с темпами роста производительности труда. С этой целью воспользуемся данными рис. 22.
Рис.22. Соотношение темпов роста среднегодовой заработной платы персонала и производительности труда, %
Как показывают данные рис. 22, если в 2005-2006 гг. темпы роста производительности труда опережали темпы роста заработной платы, то в 2006-2007 гг. ситуация изменилась, что говорит о недостатках корпоративного управления ОАО «Сарапульский радиозавод». Кроме этого, о недостаточности темпов роста производительности труда свидетельствует значение показателя выручки на 1 рубль заработной платы. Что касается показателей прибыли от продаж на 1 работника, и прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы, то здесь делаем вывод о достаточно весомом увеличении показателей. Так, за 2007 год отмечено увеличение прибыли от продаж на 1 работника на 128,23%, а прибыли от продаж на 1 рубль заработной платы на 110,10%. Данный факт объясняется повышением экономичности деятельности предприятия за анализируемый период, что, несомненно, является положительным фактом.
Как указывалось выше, на втором этапе анализа исследуется организация корпоративного управления социально-экономическими процессами путем проведения опроса работников ОАО «Сарапульский радиозавод».
Каждое исследование имеет свой объект – совокупность людей, являющихся носителями изучаемой проблемы. Объект исследования, составляющий его генеральную совокупность, может быть весьма значительным по численности и составлять десятки и сотни тысяч людей. В этом случае возникает необходимость формирования выборочной совокупности.
Выборочная совокупность (выборка) – это часть элементов генеральной совокупности, отобранных в соответствии с заданной процедурой, которая должна представлять собой микромодель генеральной совокупности. Репрезентативность выборки означает, что по выделенным параметрам состав выборочной совокупности должен соответствовать пропорциям генеральной совокупности.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25
